A nova lógica do foodservice global, com menos volume e mais estratégia

A indústria de alimentos e bebidas está avançando rapidamente, mas não em linha reta. As empresas estão se dividindo, se unindo e se reestruturando de maneiras que refletem uma recalibração mais profunda de como o valor é criado nas fusões e aquisições do setor. Escala já não é mais a estratégia padrão, o foco é.

A escala ainda fecha negócios, mas não garante resultados

A aquisição da Jetro Restaurant Depot pela Sysco, de US$ 29 bilhões (R$ 145 bilhões na cotação atual), reforça o movimento por escala e poder de compra no food service. O negócio avalia a Jetro em cerca de 14 vezes seus lucros, sinalizando o apetite contínuo dos investidores por escala em modelos de distribuição.

Ainda assim, nem toda transação indica confiança no tamanho por si só. O Wall Street Journal informou que a liderança da Kraft Heinz, incluindo o CEO Steve Cahillane, avaliou uma possível divisão da empresa em discussões com a Berkshire Hathaway, sua maior acionista, antes de concluir que isso não resolveria os desafios estruturais.

Disciplina de portfólio substitui a lógica de conglomerados

Em outros casos, as empresas estão optando por precisão em vez de amplitude, à medida que a consolidação no setor de bens de consumo dá lugar a estratégias de portfólio mais direcionadas. A decisão da Unilever de combinar seu negócio de alimentos com a McCormick & Company, ao mesmo tempo em que separa sua divisão de sorvetes, reflete uma mudança em direção à clareza de portfólio, em vez da complexidade de conglomerados.

Essa mesma lógica está reformulando estratégias de crescimento em todo o setor. A Taylor Farms está expandindo sua atuação em agricultura de ambiente controlado ao adquirir a Equinox Growers da Generate Capital. Os termos financeiros não foram divulgados, mas a empresa descreveu o acordo como seu maior investimento na categoria até o momento, destacando o avanço contínuo desse modelo produtivo.

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A Keurig Dr Pepper nomeou Rafael Oliveira, CEO da JDE Peet’s, para liderar seu negócio de café antes de uma separação planejada. O movimento ocorre após a aquisição da Peet’s por US$ 18 bilhões (R$ 90 bilhões) e avança o plano de dividir suas operações de bebidas e café em duas empresas independentes. Segundo o Food Dive, a companhia garantiu US$ 7 bilhões (R$ 35 bilhões na cotação atual) em financiamento de private equity para apoiar a operação.

Regulação passa a conduzir negócios

Nem todos os grandes negócios resistem à análise. O fracasso da fusão entre Kroger e Albertsons segue como exemplo marcante do aumento da fiscalização sobre a consolidação no varejo alimentar. A pressão regulatória deixou de ser um fator secundário e passou a moldar diretamente o que acontece ou não acontece.

O negócio enfrentou oposição por preocupações com concorrência e preços, e sua não concretização virou referência sobre os limites da consolidação em grande escala. Isso destaca uma mudança mais ampla, em que o risco regulatório influencia tanto a viabilidade quanto a estrutura das transações futuras.

Bem-estar e estilo de vida impulsionam a próxima onda

Uma mudança semelhante ocorre nas categorias voltadas ao consumidor, onde a demanda é cada vez mais guiada por bem-estar, funcionalidade e conveniência. A aquisição da Grüns pela Unilever reflete o avanço da nutrição funcional, à medida que as fronteiras entre alimentos, bebidas e suplementos continuam se misturando. “Esse negócio não me surpreende. O que a Unilever está fazendo com a Grüns é reconhecer algo que os consumidores já entenderam há muito tempo — que saúde não é uma fase, é um estilo de vida. As pessoas não vão voltar atrás”, disse Stephen Ellsworth, cofundador da Poppi.

Essa mudança está obrigando as empresas a repensar seus portfólios centrais. A tendência vai além dos alimentos e bebidas tradicionais. No setor de bebidas alcoólicas, a categoria pronta para beber continua atraindo investimentos. O Mark Anthony Group, empresa por trás da White Claw, avançou na aquisição da The Finnish Long Drink ao ampliar sua presença global e fortalecer sua posição em um segmento de rápido crescimento.

A mensagem é consistente: as empresas não estão apenas comprando crescimento. Estão adquirindo relevância. Diferenciação, posicionamento premium e alinhamento com as preferências dos consumidores passaram a direcionar a atividade de negócios.

O que isso significa para operadores

Para operadores em toda a indústria de alimentos e bebidas, essas mudanças vão além das manchetes. Elas estão transformando como decisões são tomadas na prática. O foco em portfólio exige compreensão mais clara da rentabilidade por produto, segmentação de clientes e alocação de capital. Escala, isoladamente, já não assegura vantagem se trouxer complexidade que reduza a eficiência.

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Ao mesmo tempo, maior rigor regulatório e mudanças na demanda do consumidor reduzem a margem de erro. O sucesso depende cada vez mais de alinhar estratégia e execução, e de tomar decisões disciplinadas sobre onde investir, de onde sair e onde se diferenciar.

A nova lógica do crescimento

Diante desses movimentos, surge um padrão nas fusões e aquisições do setor de alimentos que reflete uma mudança na forma como as empresas definem crescimento. A integração vertical ainda oferece vantagens, mas não garante melhoria de margem. A escala pode gerar complexidade com a mesma facilidade que cria eficiência. A fiscalização regulatória continua redefinindo quais combinações são viáveis.

Além disso, os benefícios da consolidação não são distribuídos de forma uniforme. Acionistas nem sempre superam o mercado. Consumidores nem sempre veem preços mais baixos. Operadores frequentemente constatam que os custos de integração anulam os ganhos esperados.

O que mais está mudando é a própria definição de crescimento. O setor está se afastando gradualmente de produtos altamente processados, com margens baixas e baseados em volume, e avançando para categorias premium, funcionais e mais saudáveis, que refletem mudanças duradouras no comportamento do consumidor.

Nesse cenário, estratégia pesa mais que tamanho. As empresas que terão melhor desempenho não serão as que fizerem mais negócios, mas as que tiverem disciplina para saber quando se unir, quando se separar e quando não fazer nada. Cada vez mais, o resultado dependerá menos da quantidade de movimentos e mais da qualidade e do momento dessas decisões.

As informações são da Forbes, adaptadas pela equipe MilkPoint.

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