Líder nacional x líder local: por que padronizar o sortimento custa caro ao supermercado

A definição do sortimento ainda é, em muitas redes de supermercados, orientada por médias consolidadas de vendas e padrões nacionais de consumo. O problema é que essa fotografia pode esconder diferenças relevantes entre bairros, cidades e microrregiões, criando um espaço entre aquilo que o shopper procura e o que efetivamente encontra na gôndola. As entrevistas mostram que regionalizar o mix significa compreender essas diferenças com maior granularidade e transformar dados de consumo, abastecimento e disponibilidade em decisões mais precisas de sortimento.

Felipe Passareli, Head de Inteligência de Mercado da Scanntech, explica que o comportamento de consumo precisa ser observado em diferentes camadas e que cada uma delas interfere diretamente na composição do mix. “Vale começar por um ponto conceitual: o consumo no Brasil não varia apenas em torno de uma média nacional, ele varia em camadas. Existe a camada cultural, a de calendário, a de renda e a de missão de compra, e cada uma exige uma decisão diferente de sortimento”, diz.

Na avaliação do executivo, essa dinâmica faz com que a regionalização ultrapasse a tradicional seleção de produtos associados a determinadas culturas ou estados. Passareli destaca que a decisão precisa considerar marca, preço, embalagem e momento de consumo. “Isso muda o significado de sortimento regional. Ele deixa de ser a lista de produtos típicos de cada estado, que é a camada cultural e a que o varejo já resolve bem, e passa a ser três decisões conectadas: qual marca ocupa a gôndola, porque a liderança de mercado muda de região para região; em qual faixa de preço o mix se concentra, porque o bairro define se o movimento é de trade-up ou de trade-down; e em qual momento esse mix é reforçado, porque o pico de consumo é local”, analisa.

Quando a média da rede esconde oportunidades

A regionalização também aparece na própria liderança das categorias. De acordo com Passareli, o comportamento observado em diferentes regiões mostra que uma mesma categoria pode ter líderes distintos conforme a localização. “Em 176 categorias analisadas em sete regiões, a liderança de mercado só é idêntica no país inteiro em 37% dos casos. Em quase dois terços das categorias o líder muda conforme a região, e em 27 delas o líder nacional sequer aparece entre os cinco primeiros de alguma região”, afirma. Para o executivo, algumas categorias são especialmente sensíveis a características locais, inclusive aquelas tradicionalmente consideradas pouco diferenciadas. 

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Robson Munhoz, Chief Relationship Strategist da Neogrid, observa que o problema pode ser identificado quando o fluxo de consumidores não se converte no desempenho esperado de determinados produtos. “Um dos grandes desafios da operação supermercadista é garantir que a oferta nas gôndolas reflita o padrão de consumo do seu entorno. O principal alerta de que a loja perde oportunidades surge quando há um fluxo consistente de clientes, mas o giro de itens específicos fica abaixo da expectativa”, explica.

Na visão do executivo, a leitura precisa combinar o sortimento existente na loja com o comportamento de consumo da microrregião. Munhoz destaca que indicadores de disponibilidade ajudam a revelar produtos que estão sendo procurados fora da rede. “Para identificar esse descompasso, cruzamos o sortimento físico com as informações de sell-out da microrregião. Indicadores como a taxa de conversão por categoria e a análise de Disponibilidade em Gôndola (OSA) são essenciais e revelam se o estabelecimento está realmente abastecido com o que o shopper local procura, apontando saídas frequentes de fabricantes em concorrentes próximos que nem sequer constam no cadastro da rede”, salienta.

A ruptura pode esconder uma demanda que existe

Um dos riscos da análise tradicional de vendas é interpretar um baixo desempenho como falta de demanda quando, na realidade, o produto simplesmente não estava disponível. Segundo Munhoz, a ruptura pode distorcer a percepção sobre o interesse do consumidor e esconder oportunidades de sortimento que permanecem fora da gôndola. “A falta de mercadorias distorce completamente a leitura do mercado. A ruptura mede a porcentagem de artigos ausentes em relação ao catálogo total, independentemente do histórico de escoamento”, afirma.

O executivo explica que a ausência de um produto pode provocar a migração do consumidor para alternativas disponíveis, fazendo com que a demanda original desapareça dos registros de venda. “Um registro zerado de transações frequentemente reflete a ausência física do pacote - não o desinteresse do público. Por exemplo: se o arroz parboilizado falta no estoque da loja, mas os tipos integral ou agulhinha continuam na prateleira, alguns consumidores podem acabar migrando de opção. Isso camufla a demanda original”, observa.

A partir dessa perspectiva, o desafio do varejista passa a ser distinguir uma categoria que realmente perdeu relevância de outra cuja venda foi prejudicada pela indisponibilidade. De acordo com Munhoz, essa diferenciação depende da análise do comportamento esperado e realizado. “Para diferenciar essas situações utilizamos a inteligência analítica, que relaciona a saída esperada com a realizada, avaliando o desempenho do código em períodos de abastecimento normalizado e monitorando o pico repentino na busca por substitutos diretos”, explica.

Do corte de SKU à descoberta de novas vendas

A padronização excessiva também pode levar o varejista a eliminar produtos que parecem pouco relevantes quando analisados apenas pelo giro individual. Na avaliação de Passareli, a decisão de retirar um SKU precisa considerar o papel daquele item na recorrência do consumidor e não somente seu volume de vendas. “O segundo erro é cortar cauda de sortimento olhando apenas giro absoluto. Uma marca regional de volume pequeno frequentemente é o item que sustenta a recorrência daquela loja”, alerta.

A mesma lógica exige cautela antes da inclusão de novos produtos. Para Munhoz, ampliar o mix sem avaliar o potencial de comercialização pode comprometer estoque e capital. “Antes de cadastrar novidades, o gestor precisa cruzar o histórico de transações com modelos probabilísticos que projetam a expectativa de comercialização por filial e por dia. O consumidor atual mantém um ritmo de aquisição mais cauteloso, o que diminui a velocidade de giro dos estoques”, avalia.

Na prática, a oportunidade está em identificar aquilo que o mercado local já demonstra interesse em comprar, mas que ainda não está adequadamente representado na loja. Passareli resume essa mudança de perspectiva ao defender uma análise que vá além dos indicadores internos do próprio estabelecimento. “A primeira é a participação da categoria na loja comparada à participação dessa mesma categoria no mercado local. É a leitura mais diagnóstica que existe, porque a diferença entre as duas é literalmente a venda que está acontecendo na praça e indo para outro lugar”, destaca. O avanço do sortimento regionalizado, portanto, não significa abandonar a padronização, mas determinar onde ela funciona e onde começa a limitar o potencial da loja.

Para Passareli, essa distinção pode ser construída a partir dos próprios dados disponíveis ao varejo. “Isso é libertador para o varejo, porque padronizar não é errado, errado é padronizar sem saber onde não se pode. Quando o comprador sabe em quais categorias a padronização é inofensiva, ele libera tempo e capacidade de negociação para atuar onde a regionalização realmente paga”, completa.

As informações são do Super Varejo, adaptadas pela equipe MilkPoint.

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