Fonterra: uma análise após 14 anos de criação - Parte II de II

A Fonterra deveria ser o avanço que permitiria aumentar as receitas da cadeia de valor da indústria de lácteos da Nova Zelândia. Por que isso não ocorreu? Seis fatores se destacam.

1. Direcionada pela produção

Em primeiro lugar, empresas voltadas ao consumidor final bem sucedidas são designadas e direcionadas pelo que os consumidores gostam e não gostam e no quanto eles estão preparados para pagar. Em contraste, a Fonterra é direcionada fortemente por seus produtores. Aumentar os volumes e manter a participação de mercado precedem o aumento na curva de valor. Reforçando esse foco no volume e na produção, a legislação requer que a Fonterra colete todo o leite fornecido por qualquer produtor de leite da Nova Zelândia, querendo ou não, e não importando o quão distante o produto está da planta de processamento. O pagamento pelo leite da Fonterra representa 80-90% da renda do produtor de leite, de forma que a menos que ele ou ela tenha recursos e habilidades para aumentar a receita de outras fontes, os produtores de leite percebem que só podem aumentar seus ganhos aumentando os volumes de leite.

2. Incompreensão dos pontos fortes e fracos

O segundo fator é uma incompreensão aparentemente profunda pela Fonterra de seus pontos fortes e fracos. Na perspectiva estratégica da Fonterra, abranger cada passo na cadeia de fornecimento – da fazenda ao consumidor no varejo – dá a ela uma importante vantagem com relação a seus concorrentes. A Fonterra disse em 2007: “Nós fazemos tudo. Podemos pegar essa experiência e aplicá-la inteira ou parte dela em qualquer mercado”. Entretanto, experiência no processamento e distribuição de commodities não dá nenhuma vantagem competitiva especial nos mercados a jusante. Esses são negócios muito diferentes, requerendo recursos e habilidades muito distintas. Além disso, os mercados de lácteos ao consumidor já estão relativamente cheios e as empresas existentes – como Nestlé, Danone, Kraft e outras – estão bem estabelecidas. Para a Fonterra, tentar se aprofundar nesses segmentos de maiores margens somente faria sentido se tivesse chances de obter retornos que refletissem totalmente os riscos consideravelmente maiores que enfrentaria. Nessa atual configuração, não há base para concluir que a Fonterra provavelmente teria sucesso.

3. Papéis e objetivos confusos

O terceiro importante fator que contribuiu para a aparente incapacidade de obter mais de seus negócios nos segmentos de alto valor é a confusão e a tensão nos papéis e objetivos da Fonterra. A Fonterra tenta ser muitas coisas para diferentes pessoas. O principal objetivo cooperativo da Fonterra de maximizar o preço do leite pago a seus fornecedores membros a impulsiona em uma direção, mas seu objetivo corporativo de ter crescimento nos dividendos e no valor das ações a impulsiona em outra direção. A Fonterra também é um investidor internacional, usando o capital dos acionistas para investir em oferta de leite no exterior e negócios dos quais visa obter um retorno sobre o capital. Dessa forma, a Fonterra se descreveu como “uma cooperativa de produtores de leite, uma companhia comercial multinacional e um investidor internacional de capital”. Para agravar esse autoconceito “camaleão”, as declarações de visão e estratégia da Fonterra tendem a envolver todas as partes da cadeia de valor. O resultado é uma confusão.

4. Capital restrito

Construir um negócio de lácteos com maior valor e bem sucedido em mercados externos é extremamente capital intensivo, mas a Fonterra é de capital restrito. A Fonterra pode levantar capital de apenas duas fontes: seus 10.500 fornecedores acionistas, que têm capacidade limitada; ou reter parte de seus lucros, mas isso também é difícil, dada a pressão dos produtores por pagamentos máximos. Isso foi observado pela agência de avaliação de crédito S&P em seu relatório de dezembro de 2014 sobre a Fonterra. O programa Trading Among Farmers (TAF) e o programa Fonterra Shareholders Fund (FSF), que foram introduzidos como um pacote em 2012, não forneceram nenhum capital adicional. E desde o TAF, não houve praticamente nenhum novo capital próprio colocado na Fonterra. O TAF e o FSF fizeram duas coisas: removeram o risco de o balanço da Fonterra ser drenado por ter que comprar de volta um grande volume de ações dos produtores (chamado de ‘risco de resgate’); e eles melhoraram a “descoberta de preços” das ações da Fonterra, apesar da natureza volátil do preço das ações do FSF desde que o TAF foi introduzido a levantar questões sobre o objetivo da descoberta de preços. A Fonterra está agora usando capital para fornecer empréstimos sem juros a seus fornecedores acionistas para ajudá-los durante os baixos pagamentos. Como um substituto pela falta de capital, a Fonterra usou joint ventures no exterior para obter novos negócios. Entretanto, não está claro que os ganhos que eles obtiveram refletem totalmente a complexidade, os riscos e os custos que a Fonterra incorre.

5. Capital em aço inoxidável

O quinto fator importante que contribuiu para o aparente fracasso da Fonterra em avançar mais seus negócios na cadeia de valor é que o capital da Fonterra tem sido canalizado principalmente para plantas e equipamentos para processamento de leite cru na Nova Zelândia, que domina o negócio da Fonterra. Refletindo a natureza intensiva em infraestrutura das operações da Fonterra, o crescimento em gastos de capital tem sido maiores do que o crescimento nos gastos com vendas e marketing. O diretor de Pesquisas Institucional da First NZ Capital, Arie Dekker, disse: “A Fonterra está comprometida em continuar aumentando a oferta de leite na Nova Zelândia e manter sua significativa participação de mercado. Isso ainda demanda investimentos em capacidade de processamento em aço inoxidável focada nas commodities em pó. Esse direcionador é um limitante real ao ritmo com o qual a Fonterra pode realmente avançar”. Allan Bollard, agora Secretário Geral da Apec (Cooperação Econômica Ásia-Pacífico), falou sobre essa questão em uma palestra em Wellington nesse ano quando disse: “Há algo sobre a forma como os retornos entre a Fonterra e os produtores ocorrem que não está dando um ciclo para uma futura expansão de capital. Você tem que olhar para a administração e os incentivos na indústria de lácteos”.

6. Administração fraca

A administração fraca e a capacidade limitada de executar estão em sexto lugar dentre os fatores que contribuem para o aparente fracasso em alcançar a visão de valor agregado da Fonterra. A Fonterra tinha 13 diretores: nove produtores de leite eleitos pelos acionistas-fornecedores e quatro independentes nomeados pelos outros nove. Dessa forma, a experiência da diretoria é inevitavelmente e fortemente ponderada em direção à produção e processamento de leite. Uma gama mais ampla de talentos é requerida para aumentar o valor do negócio de forma bem sucedida. Divulgação inadequada de informações e monitoramento fraco são importantes problemas relacionados. Ter o Fundo de Acionistas da Fonterra melhorou as coisas até certo grau, mas o monitoramento externo da maior companhia da Nova Zelândia ainda é abaixo do padrão. A posse altamente fragmentada por 10.500 produtores de leite-acionistas torna um monitoramento robusto e bem direcionado dos acionistas quase impossível. O Conselho de Acionistas da Fonterra é mais semelhante a um grupo de consultoria dos membros. Entre muitos exemplos de divulgação deficiente, o atual sistema de relatório não permite que seus negócios de processamento na Nova Zelândia sejam monitorados de forma independente, o que enfraquece substancialmente qualquer medida de sua eficiência contra o preço ao produtor regulamentado. Prever os resultados da Fonterra também tem sido difícil devido à divulgação ruim de vetores de desempenho subjacentes e lucros esperados.

Dekker, da First NZ Capital, disse: “Em um negócio com a complexidade da Fonterra, mudanças na composição e volatilidade precisam de uma melhor divulgação para ajudar a evitar algumas das surpresas nos lucros e ajudar os produtores e investidores a entender melhor onde estão os ganhos subjacentes do negócio”. Isso é certamente pertinente dada a queda dramática nos últimos meses.

Opções para mudanças

Simplificando, a estratégia da Fonterra está em desacordo com sua estrutura. Isso ficou claro quando a Fonterra foi formada. A partir de uma grande perspectiva, há duas opções: mudar sua estrutura para capacitar sua estratégia ou mudar sua estratégia para refletir sua estrutura. Mudanças estruturais reais têm se mostrado muito difíceis. Em 1999, a proposta para uma cooperativa de lácteos nacional única tinha seu negócio aos consumidores separado em uma companhia listada com grande quantidade de capital injetado não de produtores, mas isso era inaceitável para a maioria dos líderes da indústria.

Em 2007, o conselho da Fonterra realmente pressionou com uma proposta para colocar no mercado a Fonterra como um todo, como a Kerry, cooperativa de lácteos irlandesa que se transformou em uma empresa internacional de alimentos bem sucedida. Isso foi demais para os membros conservadores da Fonterra. Outras opções foram consideradas, incluindo a ideia de se unir com cooperativas de lácteos em outros países, mas isso não resolveria as limitações de base da Fonterra. No ano passado, vários novos defensores surgiram em favor de separar os serviços alimentícios e os negócios ao consumidor da Fonterra, incluindo o professor Keith Woodford, da Universidade Lincoln.

Entretanto, entre os fornecedores-acionistas, o status da Fonterra como uma cooperativa, com 100% de controle por seus produtores, é sacrossanto. Há uma profunda desconfiança de qualquer estrutura que possa permitir que não fornecedores compartilhem ganhos potenciais dos fornecedores de leite. Como padrinho da indústria, Sir Dryden Spring declarou em 2001, quando solicitou que os produtores de leite da Nova Zelândia votassem em favor da formação da Fonterra, que “ou a indústria avançaria unida, firmemente nas mãos dos produtores com esses alcançando os benefícios de participar do marketing de valor agregado, ou permitiria que esses benefícios pertencessem a outros”.

Há até mesmo um equívoco profundo de que o controle exclusivo nas mãos dos produtores é requerido para agregar valor ao leite da Nova Zelândia. Dryden disse: “se [a Fonterra] nunca deixou de pertencer aos produtores, isso seria quase que certamente ter um propósito central diferente do que o de agregar valor ao leite da Nova Zelândia”.

A abordagem e as opções da Fonterra são fortemente proscritos por esses artigos de fé, profundamente arraigados entre seus fornecedores-acionistas: maximizar o preço pago aos produtores, processar e comercializar o leite captado todos os dias de fazendas membros, manter 100% do controle nas mãos dos produtores, desconfiar e excluir investidores externos, minimizar a competição dentro da Nova Zelândia e aumentar os volumes. Como ex-líderes progressistas da indústria, como John Storey e Graham Fraser, podem atestar, as políticas de produtores não dão base para aqueles que buscam aplicar uma abordagem mais progressiva a esses convênios de associação cooperativa. Em suma, a política da indústria continua a impedir qualquer importante mudança na estrutura da Fonterra.

Para onde a partir daqui?

Apesar de suas fraquezas fundamentais, a visão da Fonterra ainda é de ganhar mais com segmentos de mercado de maior valor. A partir de 2025, a cooperativa quer que as vendas totais venham 21% mais de bens aos consumidores e serviços alimentícios, 10% mais de parcerias no exterior, 15% menos de ingredientes e 6% menos do mercado de leilões globais de lácteos. Se você continua dizendo algo e usa palavras e imagens mais sedutoras, talvez você possa se convencer de que seu desejo pode se tornar realidade. Entretanto, 14 anos depois, a Fonterra está mais longe de seus objetivos principais do que quando foi formada.

Ao invés de borrifar resultados indiferentes em tantas partes da cadeia de valor, a Fonterra deve se concentrar em coisas que sejam boas e dispensar o resto. Isso pode significar reduzir as commodities e os ingredientes relacionados. Além disso, a Fonterra deve somente comprar e processar volumes de leite cru que façam sentido econômico. Para isso, a Fonterra deve reduzir sua participação de mercado para baixo dos limiares legais que requer que colete todo o leite cru onde quer que ele seja produzido. Ela também deve colocar em prática mecanismos para sinalizar o valor do leite cru, regularmente durante a estação. O valor do processamento da Fonterra também deve ser sinalizado separadamente do preço do leite cru.

A Fonterra deve se organizar de forma que não dependa de uma legislação especial para existir e operar. O que é crítico é a Fonterra reconhecer sua fraqueza e parar de fazer coisas que não têm fortes perspectivas de cumprir com as taxas sensíveis com risco ajustado de retorno. A Fonterra e os fornecedores de leite devem ser direcionados pela lucratividade, não pelos volumes ou pela participação de mercado e isso deveria ser apoiado por um padrão mais alto de divulgação e monitoramento do desempenho.

Se os membros da cooperativa querem uma participação financeira em negócios de lácteos de maior valor, podem investir diretamente em companhias internacionais bem sucedidas, como Nestlé, Danone, Abbott Lab e Mead Johnson. Melhor do que o atual investimento obrigatório dos produtores-acionistas na Fonterra, os produtores poderiam escolher se e quando investir, o quanto investir e controlar quando queriam mudar sua exposição.

Finalmente, a Fonterra deveria se organizar, de forma que não dependa de uma legislação especial para existir e operar. Como determinou o Painel de Revisão de Competição Australiano no ano passado, as questões envolvendo a criação de “campeões nacionais” podem e devem entrar em leis normais de competição.

Conclusão

Na realidade, a Fonterra não é uma “ideia revolucionária”. Não “pegou a onda do conhecimento”. O leite cru não é o “ouro branco” ou “melhor do que o petróleo”. Como Bill English disse ao Parlamento em 2001, formar a Fonterra era “produto de um acordo político entre o Governo e a indústria de lácteos”. Foi um compromisso defensivo para quebrar um impasse. A indústria concordou em perder os estatuários poderes de “exportador único” do Dairy Board com a condição de que o Governo o substituísse com uma legislação especial permitindo a formação da Fonterra.