A guerra de preços pode fragilizar a cadeia do food service?

Durante décadas, uma parte significativa das relações entre clientes e fornecedores foi construída sobre uma lógica aparentemente simples: de um lado, alguém tenta vender pelo maior preço possível; do outro, alguém tenta comprar pelo menor preço possível. No meio desse cabo de guerra, entram bids, RFPs, rodadas de negociação e uma disputa constante por centavos. Mas e se a busca incessante pelo menor preço estiver destruindo valor para toda a cadeia?

Para Leandro, essa é uma das grandes discussões que empresas precisam enfrentar. Afinal, quando uma relação comercial é construída exclusivamente sob pressão de preço, alguém pode até ganhar no curto prazo — mas dificilmente os dois lados conseguirão construir um negócio competitivo e sustentável no longo prazo.

A ZAMP opera algumas das maiores marcas globais de alimentação presentes no Brasil — Burger King, Popeyes, Subway e Starbucks — e administra uma cadeia de suprimentos que conecta múltiplas categorias, fábricas, produtos, centros de distribuição e restaurantes.

É justamente dessa experiência que Leandro levará uma importante provocação ao Dairy Vision 2026. O executivo será um dos palestrantes do evento e falará sobre “Cadeia de suprimentos colaborativas - case Savencia & ZAMP”. Mas, antes mesmo de discutir consumo, existe uma pergunta fundamental para qualquer indústria que queira crescer junto com grandes clientes: o que transforma um fornecedor em um parceiro estratégico?

Leandro Lemos, Procurement Director da ZAMP.

Quando a conversa deixa de ser sobre preço

Para Leandro, o ponto de virada acontece quando cliente e fornecedor deixam de pensar apenas na próxima negociação e começam a construir confiança para o longo prazo. A partir daí, barreiras tradicionais começam a cair. Uma das primeiras é a chamada transparência econômica. Em vez de discutir apenas o preço final do produto, cliente e fornecedor passam a olhar para a estrutura que forma aquele preço: matérias-primas, custos, margens, capacidade e eficiência.

A pergunta deixa de ser apenas “quanto custa?” e passa a ser muito mais profunda: como podemos tornar toda essa cadeia mais competitiva? “Quando você conhece apenas o preço do produto, sua principal ferramenta acaba sendo negociar preço. Quando você conhece os bastidores da cadeia, consegue redesenhá-la”, resume Leandro.

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Essa mudança abre espaço para um novo modelo de relacionamento. Cliente e fornecedor podem passar a discutir conjuntamente a compra de matérias-primas estratégicas, compartilhar previsões de demanda, sincronizar estoques, antecipar investimentos em capacidade e trabalhar juntos para reduzir desperdícios e aumentar a produtividade industrial. Na prática, a cadeia deixa de ser uma sequência de empresas negociando entre si e começa a funcionar mais como um ecossistema conectado.

A parceria que é testada antes da crise

É fácil falar sobre parceria quando tudo está funcionando. O verdadeiro teste, porém, acontece quando algo dá errado. Recentemente, a ZAMP viveu uma situação extrema: seu centro de distribuição de Itapecerica sofreu um incêndio que resultou na perda total da operação. Ainda assim, segundo Leandro, não faltou um quilo de nenhum produto abastecido pela Savencia, parceira da ZAMP e reconhecida pela companhia como fornecedor do ano de 2025. 

Para ele, o episódio ajuda a explicar o verdadeiro significado de uma cadeia colaborativa. “Resiliência não começa quando a crise acontece. Ela é construída antes da crise.” Essa construção acontece por meio de informação compartilhada, planejamento conjunto, integração entre equipes e conhecimento profundo da operação do cliente. Quando um fornecedor conhece apenas os pedidos que recebe, sua capacidade de reação é limitada. Mas quando conhece a operação, as prioridades, os planos de crescimento, os riscos e as demandas futuras do cliente, consegue agir antes que um problema chegue à ponta. É uma diferença enorme.

O que a Savencia fez diferente?

A parceria entre ZAMP e Savencia ajuda a materializar essa lógica. Segundo Leandro, a empresa foi o primeiro parceiro da ZAMP a conectar simultaneamente as principais alavancas estratégicas da cadeia de suprimentos. Uma delas é a capacidade de trabalhar com diferentes categorias, marcas e SKUs dentro de uma mesma plataforma industrial, atendendo operações como Burger King, Popeyes, Subway e Starbucks.

Essa consolidação gera escala, simplifica a cadeia e fortalece a continuidade do abastecimento. Outro ganho está na logística. Ao concentrar categorias, marcas e volumes, torna-se possível otimizar cargas e capturar eficiências no fluxo entre fábricas e centros de distribuição. Há ainda a transparência econômica, construída em uma operação de Open Book, com maior visibilidade sobre os principais componentes de custo e margens consensadas. Isso muda a natureza da conversa.

Em vez de simplesmente negociar o preço final, cliente e fornecedor passam a investigar juntos os fatores que formam aquele preço — e onde existem oportunidades reais de ganho. A colaboração também avança para matérias-primas estratégicas, compras em níveis mais profundos da cadeia, integração entre demanda, produção, estoque e abastecimento e planejamento conjunto.

E existe uma camada que vai além do resultado financeiro imediato: a relação de longo prazo também incorpora indicadores de ESG, desempenho operacional, mitigação de riscos e evolução contínua da parceria. O relacionamento, portanto, não termina no contrato — nem no P&L (profit and loss). 

A obsessão pelo menor preço pode sair cara

Para Leandro, existe uma fragilidade importante nas empresas que ainda baseiam toda a estratégia de procurement em preço, bids e RFPs ininterruptos. Vale destacar que na prática, procurement é a área responsável pelas compras e abastecimento, enquanto bids e RFPs são processos de concorrência entre fornecedores — e o risco está em reduzir toda a estratégia à disputa por preço. O problema é que, muitas vezes, elas conhecem o preço do produto, mas não conhecem profundamente os bastidores da própria cadeia.

Não entendem completamente quais matérias-primas determinam a competitividade, quais custos realmente importam, onde existem gargalos ou qual é o nível de rentabilidade necessário para que um fornecedor continue investindo. E aí entra uma discussão delicada. Colaboração não significa aceitar qualquer margem. Uma margem excessiva pode comprometer a competitividade do cliente. Nesse caso, procurement naturalmente buscará alternativas: novos fornecedores, novas geografias, mudanças de especificação ou até mesmo a verticalização de uma categoria.

Mas o movimento contrário também é perigoso. Quando um cliente pressiona tanto a margem do fornecedor que o negócio deixa de ser economicamente saudável, pode até conquistar um ganho no curto prazo. Só que, sem rentabilidade suficiente, o fornecedor reduz investimentos. E, em algum momento, isso aparece: Pode ser na falta de capacidade, na redução da inovação, na piora do serviço ou até no risco de abastecimento. “Relações comerciais em desequilíbrio podem até gerar resultados extraordinários no curto prazo, mas são voos de galinha. Em algum momento a conta chega — e normalmente chega para os dois lados”, provoca Leandro.

Talvez a principal ideia trazida pelo executivo seja justamente a mudança da pergunta que orienta uma negociação. Em uma relação tradicional, as empresas disputam quanto valor cada uma conseguirá capturar. Em uma relação colaborativa, surge uma pergunta muito mais poderosa: "quanto valor conseguimos criar juntos que, separados, jamais conseguiríamos criar?

É aí que entram decisões conjuntas sobre matérias-primas estratégicas, momentos de compra, hedge, novas origens, eficiência industrial, capacidade futura e redução de riscos. Não se trata apenas de dividir melhor um bolo que já existe. Trata-se de fazer o bolo crescer. Para a indústria de alimentos — e especialmente para os fornecedores de grandes redes de food service — essa mudança pode ser decisiva. Leandro faz uma provocação direta: um fornecedor que quer deixar de ser apenas “mais um item da cadeia” precisa mudar seu mindset.

O relacionamento precisa importar tanto quanto o resultado do trimestre. Executivos focados exclusivamente na margem ou no bônus do ano corrente podem até maximizar o resultado de hoje, mas correm o risco de destruir o relacionamento que sustentaria o resultado de amanhã. Ao mesmo tempo, o cliente também precisa entender sua responsabilidade.

Usar o poder de compra para inviabilizar economicamente um fornecedor pode gerar uma economia temporária — mas cria fragilidades que, mais cedo ou mais tarde, voltarão para a própria cadeia. “O verdadeiro parceiro estratégico entende que existe um ponto de equilíbrio: o cliente precisa ser competitivo na ponta e o fornecedor precisa ter uma rentabilidade justa, que permita reinvestir, inovar, ampliar capacidade e acompanhar o crescimento futuro do negócio”, afirma.

No fim, a parceria de longo prazo não significa maximizar a margem de nenhum dos lados. Significa encontrar um equilíbrio que permita que os dois continuem competitivos: invistam, inovem e cresçam juntos.

O que muda para os lácteos?

Essa discussão ganha ainda mais relevância em um momento em que a indústria láctea busca novas avenidas de crescimento e maior agregação de valor. O food service é uma delas. Mas atender esse mercado exige muito mais do que ter um bom produto.

Exige entender o consumidor, as mudanças no consumo fora do lar, as necessidades operacionais das redes, os diferentes formatos de serviço e, cada vez mais, a capacidade de construir soluções que funcionem para toda a cadeia.

No Dairy Vision 2026, Leandro Lemos vai aprofundar essa discussão na palestra “Drivers para o consumo de lácteos no food service – o que vem mudando?”.

Afinal, se o futuro dos lácteos passa por agregar valor, entender onde, como e por que o consumidor está consumindo é apenas parte da equação. A outra está em construir cadeias capazes de transformar oportunidades em crescimento. E, para isso, talvez seja preciso abandonar uma velha obsessão: tirar o último centavo da negociação. Porque, como mostra a experiência de quem opera algumas das maiores marcas de alimentação do país, o maior valor pode não estar no que uma empresa consegue tirar da outra. Pode estar justamente no que as duas conseguem construir juntas.

Dairy Vision 2026: o futuro em movimento, 27 e 28 de outubro | Bourbon Resort Atibaia/SP

A hora de agregar valor aos lácteos. Uma imersão estratégica para quem molda o amanhã da indústria láctea, hoje. Entre os grandes nomes da programação, Leandro Lemos, Procurement Director da ZAMP, falará sobre os drivers que estão transformando o consumo de lácteos no food service. Nesta edição, o Fórum MilkPoint Mercado também integra a programação do Dairy Vision, ampliando o debate sobre os rumos do setor. O futuro está em movimento. E a hora de agregar valor aos lácteos é agora.