O futuro do cooperativismo

"Se você acha que investir em conhecimento é caro, experimente a ignorância!". Por reconhecer que conhecimento custa menos que ignorância é que brasileiros recentemente participaram de um curso sobre gestão em cooperativismo, na Universidade de Missouri - EUA. E o que aprenderam por lá?

A missão, organizada por OCB/CBCL, contou com a participação de técnicos e dirigentes de onze cooperativas de seis estados brasileiros, além de técnicos da OCB/CBCL, do Cepea e da Embrapa Gado de Leite. Em 2003, estas quatro instituições realizaram o censo do cooperativismo de leite brasileiro, avaliaram características comuns às bem sucedidas cooperativas de leite do mundo, e propuseram um Plano de Desenvolvimento Estratégico ao cooperativismo nacional. Uma das resultantes daquele estudo é o SimLeite, um boletim quinzenal, que apresenta e analisa preços de produtos lácteos no atacado, e que é distribuído para as cooperativas associadas. O conjunto daquele trabalho está consolidado no livro "o futuro do cooperativismo de leite", editado pelas quatro instituições, e este curso nos EUA está vinculado àquele estudo. A missão também contou com a participação do Prof. Fábio Chaddad.

Este curso é oferecido anualmente e tem como público os gestores das principais cooperativas agrícolas dos EUA. Este ano contou com a participação de 19 cooperativas daquele país, várias delas dedicadas ao leite (veja lista abaixo). Além das aulas do Prof. Michael Cook, fomos brindados com 6 palestras de importantes dirigentes de cooperativas americanas.

Joe Hubbard abordou a evolução da Dairy Farms of América - DFA, uma cooperativa que capta o equivalente a toda produção brasileira de leite. A DFA é resultante da fusão de oito cooperativas, fruto da percepção de que está chegando ao fim a política de preços de suporte (de garantia, assemelha-se a preços mínimos adotados para alguns produtos agrícolas no Brasil), bem como da tendência de eliminação internacional de barreiras de comércio. Além disso, a produção de leite está crescendo mais na parte Oeste dos EUA e as grandes fábricas estão na parte Leste. Isso eleva custos de captação e pressiona por recursos novos, pois exige investimentos em novas fábricas do outro lado dos EUA.

Também mudanças nas propriedades influenciaram, como o crescimento da produção por vaca e por propriedade, o que exige escala na comercialização. Já no âmbito do consumo, o que se percebe é uma mudança de preferência do consumidor, cuja demanda está migrando de leite fluido para leite processado. É bom lembrar que, nos EUA, leite destinado para fluidos tem melhor preço ao produtor que o destinado aos processados. Essa mudança tende a reduzir o preço pago aos produtores.

A DFA tem uma complexa estrutura de governança, pois capta leite em todos os estados americanos, desenvolveu uma série de alianças com outras empresas e atua com várias marcas. Sua forma de atuação levou-nos a supor que ela busca a inatingível missão de ser a única cooperativa de leite dos EUA. Sinceramente, tinha a impressão de maior vitalidade da DFA, algo a ser seguido no Brasil. Volto com a imagem de uma grande corporação com problemas estratégicos a serem superados, e com graves riscos de não sustentabilidade.

Joe Davis é o grande executivo da Florida's Natural, uma cooperativa que fatura US$ 600 milhões em 2005 e que trabalha com suco de laranja (principalmente). Foi criada em função do excesso de oferta de laranja, motivada pelo aumento da produção e pela redução de consumo, gerada pela crise econômica iniciada em 1929. Um problema que se transformou em oportunidade, pois formaram a cooperativa, iniciaram o processamento e desenvolveram uma marca forte. Com o tempo, abandonaram a característica de cooperativa de produção e se transformaram em cooperativa de mercado, voltada para a satisfação dos consumidores. Parece simples, não? Mas, quantas de nossas empresas tupiniquins podem afirmar que são empresas de mercado? Quantas, efetivamente, focam sua atuação nas necessidades dos consumidores? Quantas sabem ler os sinais que vem do mercado? Por outro lado, chamou a atenção o fato da cooperativa trabalhar junto ao consumidor a idéia de ser uma empresa cujos proprietários são produtores. Essa é uma estratégia de diferenciação muito valorizada pela política de propaganda, cujo slogan está presente em suas peças publicitárias: nossa terra, nossas árvores, nossa companhia.

Roberta MacDonald é vice-presidente da Cabot, uma cooperativa com faturamento de US$ 400 milhões, localizada em Vermont, um Estado dos EUA que muitos americanos nem sabem onde fica. Essa cooperativa explora intensamente o fato da empresa ser de produtores. Desenvolveu o turismo rural em torno da fábrica e dos produtores. Produziu peças publicitárias com esse motivo, convidando o consumidor a conhecer a cooperativa e a região. Numa comparação muito grosseira, é como o "visite a nossa cozinha", que vemos nos restaurantes de São Paulo. Mas, em alto estilo. A Cabot chegou ao extremo de uniformizar os produtores para receberem os turistas e até produziu um manual do produtor, que estabelece como o produtor deve se comportar na sua relação com o turista, com a cooperativa e com a sua própria propriedade. Isso pareceu-me estranho. Afinal, é a primeira vez que vejo o empregado ditar normas (manual) para o patrão. Mas, de qualquer forma, materializa a intensa preocupação da Cabot em estar sintonizada com o mercado. É o mercado ditando o comportamento da produção e a conduta do produtor - o contrário do que muitas de nossas empresas atualmente praticam.

Shelly Kruse é executiva da Growmark, uma cooperativa com faturamento de US$ 2,7 bilhões, em 2005, e que tem associados nos EUA e Canadá. Desde os anos 20, quando foi criada, tem se fortalecido com a junção de outras cooperativas (9, ainda em 1927) e diferentes parcerias como, por exemplo, com a Land'O Lakes - a terceira maior empresa de lácteos dos EUA, e atua em várias áreas, o que inclui petróleo. A busca intensa é pela agregação de valor ao patrimônio do cooperado. De todas as apresentações, foi a que menos impacto me causou. Mas, deixou a imagem de ser uma cooperativa estruturada como uma grande corporação. É muito provável que o seu associado mediano não conheça a diversidade de atuação da empresa, nem muito menos as metas que esta corporação-cooperativa persegue.

Jay Waldvogel é um consultor americano do setor lácteo, que começou sua vida naquele país, mas atuou na Campina - uma das maiores cooperativas de lácteos da Europa. Também foi executivo da Fonterra, na Nova Zelândia. Sua apresentação focou a definição de estratégias. Esse é um assunto de extrema relevância para a sobrevivência de qualquer empresa, mas é pouco internalizado nas empresas brasileiras de médio e pequeno portes. Em todo o mundo, grandes empresas gastam consideráveis somas de recursos em consultorias e treinamentos na definição e operacionalização de estratégias. Sobre tendências, ele fez duas afirmações que merecem reflexão. A primeira é que as grandes corporações mundiais estão deixando de captar leite e repassando esta tarefa para terceiros. A segunda é que o Brasil nunca será importante no mercado internacional de lácteos. Terá sempre uma participação insignificante. Será?

Jerry Taylor é o presidente da MFA, uma cooperativa com 40 mil associados. Foi criada no final dos anos 20 por fazendeiros americanos. Atualmente tem forte atuação no ramo de petróleo, com refinarias, postos de gasolina e lojas de serviços para veículos. É curiosa a trajetória desta cooperativa, que hoje tem menores retornos financeiros com atividades relacionadas ao negócio do associado, ou seja, com produtos e serviços rurais, pois os retornos mais elevados ocorrem em serviços relacionados com a venda de pneus e lojas de conveniências, localizados em postos de gasolina da cooperativa. Taylor valorizou as definições estratégicas na cooperativa e a necessidade de implementá-las, sem perder o foco, ao tempo em que é necessário repensar suas estratégias, permanentemente. É isso que explica sua migração para outros negócios, com o apoio dos cooperados, que precisam se sentir donos da cooperativa e serem informados dos passos que estão sendo dados e em que direção. E, para se adaptar rapidamente a um mundo em transformação, é fundamental que a cooperativa esteja fortemente vinculado ao mercado. Ele citou o fato de, nos anos 80, 60% da agregação de valor às empresas com ações em bolsa nos EUA terem vindo de ativos imobilizados. Segundo ele, hoje isso não passa de 10%, pois são os colaboradores, os processos, as tecnologias empregadas, os sólidos relacionamentos que esta mantém com os clientes e fornecedores é que, efetivamente, agregam valor às empresas. Esta nova realidade precisa ser considerada pelas cooperativas.

Dos casos apresentados, algumas conclusões podem ser listadas:

1.Em apresentação pública e em conversas, nenhuma cooperativa americana se apresentou com afirmações muito comuns no Brasil, como coleta ou processa tantos mil litros de leite por dia. Foram apresentadas com afirmações relacionadas a resultados, como faturamento anual. Isso vale para todas as cooperativas listadas abaixo. Será que já não é o momento de medir a cooperativa brasileira por seu faturamento e não em litros captados? Será que não estamos superestimando os meios (leite), em detrimento dos fins (faturamento, lucro, retorno sobre ativos e outros)?

2.Todas as cooperativas, mesmo a DFA, têm foco no mercado em que atuam e se reposicionam em função das mudanças percebidas. As nossas cooperativas, em média, têm a mesma forma de atuação?

3.Flórida e Cabot concluíram que pouco valor agrega às suas marcas informar ao consumidor que o produto que consomem vem de uma cooperativa. Mas, agrega muito valor, quando informam que o produto que consomem foi produzido e processado por produtores americanos. Alguma lição a tirar para o caso brasileiro?

4.As cooperativas têm executivos muito preparados tecnicamente para gerir a empresa no seu dia-a-dia, cabendo ao conselho de administração monitorar os passos dos executivos, tomar decisões estratégicas com base nas informações que dispõem, providenciar recursos financeiros, além de fazer o trabalho político interno e externo;

5.Joe Davis, da Florida's Natural, afirmou que cada cooperado é um "lobista efetivo", ou seja, defende os interesses de seu grupo em cada espaço disponível. Esse é um papel que não cabe somente aos seus líderes. Ademais, os produtores participam de eventos para levantar recursos para políticos em períodos eleitorais, para que possam eleger aqueles que são comprometidos claramente com os interesses dos produtores de laranja. E participam de qualquer associação ou evento que, de alguma forma, tenha vínculos com os seus interesses, o que implica até mesmo em participar de cursos como este, da Universidade de Missouri;

6.Uma visita dos brasileiros a uma propriedade leiteira típica de Missouri revelou que: a) as vacas estavam confinadas como nos presídios brasileiros, ou seja, havia mais animais que baias, gerando claro desconforto animal; b) praticamente não existia reserva florestal; c) problema grave com dejetos animais; d) a força de trabalho é mexicana e tem uma jornada alternada de 14 horas num dia e 7 horas no seguinte, sem descanso semanal. Portanto, este trabalhador mexicano se dedica à propriedade 67% mais horas por semana que um trabalhador brasileiro. Dito de outra forma, em duas semanas de trabalho, o mexicano se dedica o equivalente a três semanas e um dia de trabalho do brasileiro. O trabalhador mexicano custa à fazenda US$ 20 mil/ano e o brasileiro custa US$ 8 mil/ano (com encargos sociais, que não existem nos EUA). Ocorre que o custo de vida é mais que o dobro em Missouri, em relação ao custo de vida no Brasil. Logo, o trabalhador mexicano ganha no máximo 25% a mais e trabalha 67% a mais que o trabalhador brasileiro;

7.O custo de produção de uma propriedade eficiente nos EUA está em US$ 0,244 por litro. Mas, a maioria produz com custos na faixa de US$ 0,278 e US$ 0,289. Multiplique aí pela cotação do dia e compare com os custos de sua propriedade;

8.O melhor do curso foram as aulas do emérito Prof. Michael Cook, que apresentou a evolução histórica das cooperativas americanas e suas consistentes conclusões sobre os motivos que levam uma cooperativa ao sucesso ou ao insucesso. Mas, esse assunto merece um artigo próprio, o que farei na próxima quinzena.

Tabela 1. Cooperativas participantes do Graduate Institute of Cooperative
Leadership - 2006. Universidade de Missouri - Columbia