Relação indústria-produtor: a colaboração como estratégia competitiva

Existe uma família de produtores rurais que cria gado na mesma terra há sete gerações. Durante esse período, eles não venderem um hectare de terra sequer, nem um. Eles resistiram às secas, atividades de cartéis de drogas, animais predadores, quebras de mercado, altas taxas de juros. O que você puder imaginar, eles sobreviveram. 

Alguns anos atrás, eles tiveram uma pequena desavença com o governo dos Estados Unidos sobre os termos de renovação das licenças de pastagem em terras públicas. Então, o Governo Federal reuniu o gado da família que estava em terras públicas e os entregou para serem leiloados.

Recentemente, alguém resumiu a mentalidade da família dessa forma: “eles são agressivamente independentes, simplesmente não confiam em ninguém. Então, provavelmente foi assim que eles sobreviveram e o motivo de ainda estarem na pecuária.”

Isso me impressionou. Tenho um profundo respeito pelos desafios que os produtores enfrentam e pela resiliência que eles incorporam, mas me pergunto se essa independência feroz não funcionará realmente contra os produtores em um mundo em rápida evolução, onde a colaboração é mais recompensada do que a independência. E, embora este primeiro exemplo seja um produtor rural, cada segmento da cadeia de valor tem pessoas com uma mentalidade semelhante, uma mentalidade transacional de “nós contra todos os outros”.

A colaboração levanta novas questões, situações, oportunidades e novos riscos para gerenciar. Se feita de maneira cuidadosa e eficaz, novos colaboradores podem aumentar a torta (e suas fatias individuais) de maneiras que os membros independentes não podem.

No mundo de hoje, dominar a arte da colaboração altamente eficaz aumenta a probabilidade de sobrevivência.

Vamos começar com um dos exemplos mais bem-sucedidos de abordagem sistêmica, que resistiu ao teste do tempo: o McDonald's.

Cada categoria de fornecimento tem um número limitado de fornecedores que são mantidos em padrões muito elevados, mas recompensados com grandes volumes de negócios, normalmente com base no custo acrescido. Os fornecedores não entram e saem do sistema com frequência, não são relacionamentos transacionais — são parcerias construídas para o longo prazo.

Agora compare o sistema do McDonald's com duas estruturas alternativas que se situam em lugares diferentes no processo de passar do Transacional para Colaborativo, o pecuarista independente e o avicultor contratado:

1. Vamos supor que o pecuarista venda bezerros desmamados em leilão e os preços são de acordo com os caprichos diários do mercado. É a definição de transacional - o comprador é literalmente quem está disposto a pagar mais em um determinado dia.
    
2. Vamos supor que o avicultor contratado forneça a mão de obra e as instalações e, em seguida, execute o programa de manejo prescrito pelo integrador avícola. O avicultor é pago em x dólares por quilo de peso produzido com algum nível de pagamento base que é definido, e o restante do pagamento é determinado pela forma como o desempenho ao vivo do avicultor contratado se compara aos lotes que são processados naquela semana (o sistema de loteria).

Independentemente do negócio (porcos desmamados, frangos de corte ou hambúrgueres), parece que existem três motivadores principais para o engajamento em ecossistemas colaborativos com parceiros dedicados:

1. Lucro - Talvez seja sobre encontrar corridas de maior valor para o topo da pirâmide de valor, e não vice-versa. Talvez seja sobre acordos de custo acrescido que podem não maximizar a receita em uma determinada transação, mas podem parecer inteligentes a longo prazo e nos altos e baixos dos ciclos do mercado.
    
2. Previsibilidade - A criação de receitas previsíveis pode impactar radicalmente o planejamento e as operações de negócios. Alguns preferem ganhar US$ 0,1/libra dia após dia, alguns preferem ganhar US$ 1,00/libra em uma carga sabendo que podem perder US$ $ 0,90/libra na próxima.
    
3. Potencial de crescimento a longo prazo - Qual é o potencial de crescimento do ecossistema? Esta é uma chance de aumentar o bolo e expandir seus negócios adequadamente?

Abaixo está uma análise aproximada de como os diferentes sistemas se comparam - talvez sejam exageradas ou subestimadas, mas a grande questão aqui é mostrar que existem compensações em cada modelo.

Claro que isso não captura algumas das compensações intangíveis de parcerias colaborativas, como perder alguns graus de liberdade. Acho que meu ponto principal é que existem cada vez mais formas alternativas de abordar modelos de negócios e essas alternativas devem ser consideradas.

• Qual é o potencial de valorização? Risco negativo?
• Quais são as compensações em comparação com os riscos do status quo?
• Essas compensações são toleráveis em comparação com a próxima melhor alternativa?
   

A resposta a essas perguntas sempre dependerá da situação/pessoas/objetivo.

E não sou "Pollyana" (em alusão à Síndrome de Poliana, uma tendência que as pessoas têm de se lembrarem mais de coisas agradáveis do que de coisas desagradáveis) — há riscos em entrar em parcerias em que várias partes dependem umas das outras.

A ressalva óbvia é que nem todos os sistemas são criados da mesma forma; nem todos os parceiros são bons parceiros, nem todas as colaborações são apostas válidas. Às vezes, o modelo de negócios não está certo, às vezes a liderança não está certa, ou qualquer outra razão pela qual um sistema não funciona.

Um dos conselhos mais práticos veio do pai do meu amigo: ao criar um plano para entrar em uma sociedade, crie o plano de como você sairá da sociedade. Aqueles de vocês muito mais experientes do que eu provavelmente estão concordando vigorosamente com esse conselho, já que viram os perigos de não se preparar para a dissolução da parceria com antecedência. “Espere o melhor, prepare-se para o pior” e outras coisas do tipo.

Uma grande ironia do ponto de vista do produtor é que, embora possa ser fácil rejeitar o risco de firmar parcerias, quanto menos alianças estratégicas um produtor fizer com os clientes, por definição, mais dependente o produtor fica dos mercados de commodities onde os tomadores de preços têm controle zero, o que introduz risco.

Talvez as questões reais sejam sobre onde você deseja controle (preço? liberdade de gestão?), onde deseja previsibilidade e que tipo de risco está disposto a aceitar ou se sente mais confortável em administrar.

Recentemente, vi uma lista de cerca de 30 cadeias de fornecimento de carne bovina alinhadas nos Estados Unidos, aqui está um resumo de uma delas. ‘Adote nosso programa para nos ajudar a entregar um produto melhor para nossos clientes e todos sairemos ganhando’ é a ideia resumida. Se você lê a Prime Future, sabe que acho que continuaremos vendo mais anúncios desses:

Os exemplos acima se concentram em como os produtores podem envolver as cadeias de suprimentos e os clientes, mas e o relacionamento com os fornecedores?

Recentemente, ouvi falar de um produtor que decidiu apostar nas relações com os fornecedores, escolhendo um fornecedor estratégico para cada categoria importante de insumos. Eles desistiram do transacional, ou seja, deixaram de "comprar-pelo-melhor-preço-nesta-transação" em busca do melhor acordo de fornecimento nas próximas 1.000 transações. Trata-se de outra dimensão de uma abordagem colaborativa.
 

Como é a colaboração na Agtech?

Agora vamos falar sobre onde uma mentalidade colaborativa pode impulsionar o progresso na agtech:

• Entre os cofundadores: é possível ser um fundador solo, mas como alguém que atingiu a Grande Muralha do Burnout tentando esse caminho, posso dizer que é DIFÍCIL e não há um pingo de virtude em tentar desafiar as probabilidades sendo um fundador solo.
   
• Entre fundadores e investidores de risco: há grandes compensações na escolha de iniciar um negócio, o que normalmente significa crescimento lento e constante versus levantar capital de risco e se comprometer com o modelo de alto crescimento. Nenhum dos dois está certo ou errado, são apenas modelos diferentes com caminhos diferentes.
   
• Entre fundadores e primeiros clientes: esse feedback inicial dos primeiros clientes - e como os fundadores respondem - pode definir toda a trajetória de uma empresa em estágio inicial. Pergunte a qualquer empresa de tecnologia de sucesso e ela lhe contará sobre os primeiros clientes que tornaram quem eles são.
   
• Entre grandes empresas e startups: cada uma traz algo para a mesa em termos de escalar a inovação com sucesso, descobrir como obter o melhor de cada uma pode desbloquear a mágica.
   
• Entre startups e startups: a punição para os produtores avançados de tecnologia agora é que cada produto de hardware/software tende a ter seu próprio login. Que produtor rural deseja acessar vários sistemas para gerenciar seus negócios? Nenhum. Mas nem toda empresa pode ser “A” plataforma. Isso gerará parcerias que podem não ser o que toda empresa deseja, mas impulsionará a experiência do cliente e aumentará a adoção da tecnologia.

O melhor resumo desses últimos pontos surgiu de uma entrevista recente no podcast Future of Ag, com Jim Ethington, um dos primeiros funcionários da Climate Corp que agora é CEO da Arable:

“Poderíamos ter dito que não podemos abrir mão de um pedaço desse bolo e que vamos fazer isso sozinhos, mas esse não é o caminho que leva a indústria para frente. …todos nós podemos ser bons em nossas peças e, às vezes, competimos, mas na maioria das vezes podemos colaborar, e é isso que move a indústria para frente.…ser capaz de juntar as peças do quebra-cabeça onde 1+1 = 3 para o cliente.

E se eles tentarem nos substituir? Parta das seguintes suposições: a) não importa, porque essa integração é o que o cliente deseja - comece com o cliente e trabalhe de trás para frente, e eles querem um sistema integrado. … e b) quando isso acontecer, mesmo nas maiores empresas do mundo… adivinhe, o roteiro deles está completo. ... o roteiro de todos está fechado - não se iluda, pois eles não irão construir seu produto. E se fizerem isso, provavelmente o fariam de qualquer maneira e sua parceria não fez nada para acelerar isso. Acho que você tem que deixar isso um pouco de lado e voltar ao problema do cliente, aumentando o bolo, tornando este um espaço de tecnologia geral melhor... e deixando de lado os medos naturais de quais riscos isso representa para nós. Os benefícios superam os riscos, porque esses medos geralmente não são tão reais quanto você pensa.”

Uma mentalidade de independência a todo custo cria a trajetória para prosperar na economia agrícola do futuro? Existe perseverança na independência que o levará a algum lugar.

Mas minha hipótese é que, no futuro, serão os colaboradores inteligentes que canalizarem essa mesma perseverança em prol de um objetivo de negócios maior que vencerão; aqueles que cultivam o bolo de forma a criar valor a longo prazo para cada elo de sua cadeia, ou seja, os espólios irão para os colaboradores efetivos. Os colaboracionistas, se preferir.

“Se você quer ir rápido, vá sozinho; se você quer ir longe, vá junto.” Que momento para estar vivo.

Artigo de Janette Barnard para o Prime Future, traduzido e adaptado pela equipe MilkPoint.