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Quando o diretor-presidente da Danone, Emmanuel Faber, fez o discurso de formatura em uma faculdade de administração francesa, em junho passado, ele falou das noites que passou nas ruas procurando seu irmão esquizofrênico antes que ele se suicidasse, vários anos depois.
O discurso emotivo é característico da intensidade que Faber leva ao trabalho como líder da maior fabricante mundial de iogurtes por vendas e de seu compromisso bastante público com a causa de aliviar a pobreza. Faber, de 52 anos, tem participado de cúpulas antiglobalização e alertado que as pessoas vão virar as costas ao livre mercado, a menos que os governos e as organizações ajudem aqueles que foram deixados para trás pela globalização.
Faber, apenas o terceiro diretor-presidente da Danone, assumiu as rédeas da empresa em Paris em outubro de 2014 e prometeu gerar um "crescimento forte, rentável e sustentável" até 2020. Ele está ajustando os negócios da empresa na China para cumprir as novas regulamentações e liderou a reestruturação da sua unidade de laticínios frescos. No início desta semana, a Danone reduziu sua previsão de vendas para o ano, citando enfraquecimento na Espanha e problemas na implantação de um
programa para refazer a imagem do iogurte Activia na Europa.
Faber concluiu um segundo ano no cargo repleto de atividades alinhavando a compra da WhiteWave Foods Co. por US$ 10,4 bilhões em julho, acordo com o qual espera aumentar a presença da Danone em alimentos orgânicos e dobrar seus negócios na
América do Norte.
Em entrevista ao The Wall Street Journal, Faber falou sobre a compra da WhiteWave, o que deve vir pela frente no setor dos alimentos orgânicos e sobre como suas visões pessoais se alinham com o comando de um dos maiores conglomerados de alimentos do mundo.
A seguir, trechos editados:
WSJ: O senhor disse que a indústria de alimentos precisa mudar. Como?
Faber: A indústria de alimentos tem sido bem-sucedida nos últimos 50 anos por causa de sua capacidade de simplificar e padronizar e optar por economias de escala, o que tem reduzido o custo do consumo de calorias e proteínas. Meu ponto de vista é que isso está chegando [ao limite] e não leva em consideração a sustentabilidade do modelo. Temos desnutrição e obesidade. Também não leva em conta a sustentabilidade do sistema agrícola no que se refere à saúde do solo. Em todos os
lugares vemos uma grande perda na fertilidade do solo que levará décadas para melhorar gradualmente.
WSJ: Vocês estão gastando US$ 10,4 bilhões em um setor com baixas barreiras de entrada. Por que não construir algo do zero vocês mesmos?
Faber: Há anos temos feito experimentos na fermentação de proteínas vegetais na Ásia, na África, até mesmo na Europa. Em apenas uma aquisição, vamos nos tornar o líder mundial nessa indústria. Além disso, vamos melhorar significativamente a nossa exposição ao mercado dos EUA, que há muito tempo eu considerava uma área em que havia uma oportunidade.
WSJ: As vendas de alimentos orgânicos cresceram dois dígitos nos últimos anos - isso está diminuindo?
Faber: O que é interessante é que uma série de consumidores e famílias estão realmente adotando o modelo orgânico de consumo através de crianças, particularmente nos EUA. A probabilidade da mamãe e do papai continuarem a manter pelo menos parte da alimentação da criança orgânica é muito forte, então há um efeito coletivo.
WSJ: O iogurte é hoje um produto sexy, com o iogurte grego crescendo em popularidade nos EUA. Qual é a próxima grande novidade nesse setor?
Faber: As pessoas tendem a ser versáteis em suas escolhas: elas estão prontas para ser muito rigorosas em um par de coisas, mas realmente querem relaxar e aproveitar em outras. Normalmente, reduzir o açúcar e aumentar a proteína por porção será uma tendência. Por outro lado, experiências mais tolerantes, altamente qualitativas e [sensoriais] também serão uma tendência. O iogurte pode participar de ambas. Ele tem essa capacidade de ir de zero gordura a tanto quanto você quiser, até chegar no chantilly.
WSJ: Como o clima de negócios na China mudou para empresas como a Danone?
Faber: Houve um período em que o capital estrangeiro era extremamente bem-vindo. Hoje, há claramente um reequilíbrio e é possível ver a mão do governo sobre isso. Acho interessante que começamos a ver uma demanda significativa por marcas chinesas. No terceiro trimestre deste ano, as vendas de utilitários esportivos de marcas chinesas na China superaram as vendas de todos os fabricantes que importaram veículos. Os utilitários são vistos como um símbolo de status. Você pode dizer que talvez isso ocorra porque eles estão um pouco menos caros, mas claramente significa que há agora um mercado. Todos nós sabemos que há uma desaceleração do PIB, e a demanda na China vai ser atendida não só por produtos fabricados localmente, mas também por marcas chinesas. Essa é uma mudança interessante.
WSJ: O sr. disse em seu discurso na cerimônia de formatura na França que o desafio econômico da globalização é a justiça social. Pode elaborar mais essa ideia?
Faber: O que eu disse nesse discurso é a tensão que eu vivo todos os dias como um líder de empresa: como equilibrar o duplo projeto econômico e social da Danone. Em última análise, temos de ter em mente que o que vai produzir resiliência nesse negócio, a resiliência de nossas marcas, é essa noção de justiça social. Temos que ser justos na maneira como fazemos negócios.
As informações são do Valor Econômico
O discurso emotivo é característico da intensidade que Faber leva ao trabalho como líder da maior fabricante mundial de iogurtes por vendas e de seu compromisso bastante público com a causa de aliviar a pobreza. Faber, de 52 anos, tem participado de cúpulas antiglobalização e alertado que as pessoas vão virar as costas ao livre mercado, a menos que os governos e as organizações ajudem aqueles que foram deixados para trás pela globalização.
Faber, apenas o terceiro diretor-presidente da Danone, assumiu as rédeas da empresa em Paris em outubro de 2014 e prometeu gerar um "crescimento forte, rentável e sustentável" até 2020. Ele está ajustando os negócios da empresa na China para cumprir as novas regulamentações e liderou a reestruturação da sua unidade de laticínios frescos. No início desta semana, a Danone reduziu sua previsão de vendas para o ano, citando enfraquecimento na Espanha e problemas na implantação de um
programa para refazer a imagem do iogurte Activia na Europa.
Faber concluiu um segundo ano no cargo repleto de atividades alinhavando a compra da WhiteWave Foods Co. por US$ 10,4 bilhões em julho, acordo com o qual espera aumentar a presença da Danone em alimentos orgânicos e dobrar seus negócios na
América do Norte.
Em entrevista ao The Wall Street Journal, Faber falou sobre a compra da WhiteWave, o que deve vir pela frente no setor dos alimentos orgânicos e sobre como suas visões pessoais se alinham com o comando de um dos maiores conglomerados de alimentos do mundo.
A seguir, trechos editados:
WSJ: O senhor disse que a indústria de alimentos precisa mudar. Como?
Faber: A indústria de alimentos tem sido bem-sucedida nos últimos 50 anos por causa de sua capacidade de simplificar e padronizar e optar por economias de escala, o que tem reduzido o custo do consumo de calorias e proteínas. Meu ponto de vista é que isso está chegando [ao limite] e não leva em consideração a sustentabilidade do modelo. Temos desnutrição e obesidade. Também não leva em conta a sustentabilidade do sistema agrícola no que se refere à saúde do solo. Em todos os
lugares vemos uma grande perda na fertilidade do solo que levará décadas para melhorar gradualmente.
WSJ: Vocês estão gastando US$ 10,4 bilhões em um setor com baixas barreiras de entrada. Por que não construir algo do zero vocês mesmos?
Faber: Há anos temos feito experimentos na fermentação de proteínas vegetais na Ásia, na África, até mesmo na Europa. Em apenas uma aquisição, vamos nos tornar o líder mundial nessa indústria. Além disso, vamos melhorar significativamente a nossa exposição ao mercado dos EUA, que há muito tempo eu considerava uma área em que havia uma oportunidade.
WSJ: As vendas de alimentos orgânicos cresceram dois dígitos nos últimos anos - isso está diminuindo?
Faber: O que é interessante é que uma série de consumidores e famílias estão realmente adotando o modelo orgânico de consumo através de crianças, particularmente nos EUA. A probabilidade da mamãe e do papai continuarem a manter pelo menos parte da alimentação da criança orgânica é muito forte, então há um efeito coletivo.
WSJ: O iogurte é hoje um produto sexy, com o iogurte grego crescendo em popularidade nos EUA. Qual é a próxima grande novidade nesse setor?
Faber: As pessoas tendem a ser versáteis em suas escolhas: elas estão prontas para ser muito rigorosas em um par de coisas, mas realmente querem relaxar e aproveitar em outras. Normalmente, reduzir o açúcar e aumentar a proteína por porção será uma tendência. Por outro lado, experiências mais tolerantes, altamente qualitativas e [sensoriais] também serão uma tendência. O iogurte pode participar de ambas. Ele tem essa capacidade de ir de zero gordura a tanto quanto você quiser, até chegar no chantilly.
WSJ: Como o clima de negócios na China mudou para empresas como a Danone?
Faber: Houve um período em que o capital estrangeiro era extremamente bem-vindo. Hoje, há claramente um reequilíbrio e é possível ver a mão do governo sobre isso. Acho interessante que começamos a ver uma demanda significativa por marcas chinesas. No terceiro trimestre deste ano, as vendas de utilitários esportivos de marcas chinesas na China superaram as vendas de todos os fabricantes que importaram veículos. Os utilitários são vistos como um símbolo de status. Você pode dizer que talvez isso ocorra porque eles estão um pouco menos caros, mas claramente significa que há agora um mercado. Todos nós sabemos que há uma desaceleração do PIB, e a demanda na China vai ser atendida não só por produtos fabricados localmente, mas também por marcas chinesas. Essa é uma mudança interessante.
WSJ: O sr. disse em seu discurso na cerimônia de formatura na França que o desafio econômico da globalização é a justiça social. Pode elaborar mais essa ideia?
Faber: O que eu disse nesse discurso é a tensão que eu vivo todos os dias como um líder de empresa: como equilibrar o duplo projeto econômico e social da Danone. Em última análise, temos de ter em mente que o que vai produzir resiliência nesse negócio, a resiliência de nossas marcas, é essa noção de justiça social. Temos que ser justos na maneira como fazemos negócios.
As informações são do Valor Econômico
