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Relação cooperativa x relação competitiva entre produtores e indústrias

Pelos conceitos de microeconomia, o produtor de leite opera sob o que se chama concorrência perfeita: baixa barreira de entrada e saída da atividade, um grande número de agentes produzindo - sem possibilidade de individualmente afetar o preço - e baixa ou nenhuma diferenciação do produto final. Nesse cenário, a competição é intensa, as inovações que trazem vantagens econômicas são rapidamente difundidas e restam apenas dois níveis de decisão ao produtor: como trabalhar os fatores de produção, de forma a reduzir custos ou maximizar lucro, e quanto produzir. Os laticínios, como qualquer agente econômico nessa situação de mercado, tendem naturalmente a explorar seu poder de barganha, obtendo o menor preço possível em uma matéria-prima que, diga-se de passagem e para complicar mais a situação - tem peso considerável nos custos de produção do laticínio, principalmente em produtos de baixo valor agregado.

Em função desse cenário, discute-se como proteger a renda do produtor. Há duas maneiras básicas, a primeira através da regulamentação e subsídios e a segunda através das cooperativas, que podem possibilitar, ao produtor, ficar com uma parcela maior do valor agregado na cadeia, evitando que seus ganhos sejam transferidos aos elos seguintes. Considerando que a primeira forma - regulamentação e subsídios - tem restrita aplicação prática e temporal, entende-se porque as cooperativas (e associações visando barganha de preço) têm sido apontadas como a forma principal de preservação da receita do produtor.

Entretanto, uma análise mais detalhada mostra que a realidade pode ser um pouco distinta da apresentada acima. Primeiro, a concorrência na captação, em muitas ocasiões e regiões, é intensa, com grandes laticínios, cooperativas, queijeiros, etc competindo pela matéria-prima. Segundo, nem todos os produtores e nem todo o leite produzido é igual. Há logicamente diferenças de qualidade, volume, proximidade com a indústria, constância e outras características. Essas diferenças fazem com que possa ser estratégico para os laticínios desenvolver uma relação de longo prazo com fornecedores que melhor atendam às suas necessidades.

Surge, então, uma terceira via que pode resultar na proteção de renda tanto do produtor, quando do elo seguinte. Essa terceira via é baseada na relação cooperativa em vez de competitiva entre os agentes da cadeia, que, salvo engano, ainda não foi testada no segmento lácteo. Para ilustrar, será utilizado o exemplo da indústria automobilística norte-americana, que sofreu, em meados da década de 70, intensa concorrência com fabricantes japoneses.

Nessa época, as grandes fabricantes dos EUA - GM, Ford e Chrysler - faziam internamente grande parte dos componentes, terceirizando o restante para fornecedores. As relações com estes fornecedores eram hostis. As empresas fragmentavam a base de fornecedores, inclusive incentivando a entrada de concorrentes. Além disso, mantinham grandes quadros internos de pesquisa e desenvolvimento (em uma clara ameaça de integração para trás), forçavam os fornecedores a licenciar as tecnologias inovadoras ou revelá-las, transformavam cada componente em commodity, separando-o em partes de especificação abrangente, trabalhavam com contratos de não mais do que 1 ano, sendo freqüentemente não renovados quando encontravam fornecedores alternativos, com preços ainda que ligeiramente inferiores. Também, trabalhavam com equipes de inspeção e auditoria para estimativa dos custos dos fornecedores, dando munição para outros fornecedores fazerem propostas mais em conta, e até mesmo espalhavam boatos a respeito de concorrentes em potencial.

Então, os fabricantes japoneses entraram na briga. Embora diversos aspectos contribuíram para o sucesso dos japoneses, os estudiosos apontam que a relação com os fornecedores foi um aspecto crucial. Apesar da menor integração vertical, as montadoras japonesas trabalhavam com um décimo do número de fornecedores médios dos norte-americanos. Mantinham relacionamentos de longo prazo com eles, compartilhavam informações técnicas e de custos e os envolviam no desenvolvimento de novos produtos. Os fornecedores investiam em ativos específicos para os fabricantes de carros, coisa que os fornecedores norte-americanos evitavam fazer, dado o risco de violação de seu valor agregado por parte das montadoras. Exemplificando, a distância média entre as fábricas da Toyota e as fábricas dos seus fornecedores era inferior a 100 km, contra 640 a 800 km para as montadoras norte-americanas. Mesmo quando a Toyota abriu fábricas nos EUA, esse conceito foi mantido. Claro que, mesmo assim, as empresas japonesas evitavam ter seu poder de barganha grandemente diminuído. Muitas vezes trabalhavam com dois fornecedores para cada peça, e, caso um deles apresentasse desempenho inferior, trabalhavam no sentido de elevar seu nível, de forma a mantê-lo no jogo.

O modelo japonês conduziu a claras reduções no estoque, que representavam 11,3% das vendas contra 19,5% das norte-americanas. Em carros comparáveis, as vantagens de custo chegavam a 20%, além de até 30% menos problemas e ciclos de lançamento 40% mais curtos. Em qualquer indústria, esses números são muito significativos. A lucratividade média, obviamente, era muito superior - 9,3% das montadoras japonesas, contra 3,7% das norte-americanas. Essas vantagens foram sendo reduzidas, à medida que as montadoras norte-americanas passaram a implantar esses conceitos em sua rede de fornecedores.

Através de uma relação de confiança e co-especialização, as montadoras japonesas entenderam que a relação cooperativa seria mais apropriada para aumentar o tamanho do bolo, em comparação à relação competitiva, cujo enfoque está na maximização do retorno a cada negociação, mediante exploração do poder de barganha.

Em outras palavras, o modelo japonês baseou-se no aumento da dependência mútua, ao passo que o modelo norte-americano, na redução da dependência mútua. O ponto conceitual mais amplo do modelo japonês é que, se os parceiros fazem investimentos substanciais mutuamente específicos e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos conjuntos da cooperação, o relacionamento se auto-impõe, pois os riscos advindos de uma eventual perda dos lucros advindos da cooperação inibem comportamentos oportunistas.

Há, sem dúvida, um componente cultural bastante forte nessa questão. É difícil implantar esse conceito em ambientes turbulentos, ou com baixa confiança mútua, bem como em países ou culturas baseadas no individualismo. No entanto, mesmo em culturas não acostumadas a esse conceito, é possível obter sucesso. A Chrysler, por exemplo, melhorou significativamente seu relacionamento com os fornecedores, trabalhando a comunicação e a coordenação, reconhecendo o comportamento passado bem como as necessidades dos fornecedores de obter um lucro justo, solicitando feedback e dividindo as economias obtidas, mudando contratos para prazos mais longos e criando a expectativa de negócios além dos prazos estipulados nos contratos, dependendo do desempenho dos fornecedores.

Se por um lado esse breve relato está um tanto distante do setor leiteiro, por outro lado está incrivelmente próximo, pois, guardadas as particularidades, a desconfiança entre fornecedores e compradores está também na raiz de uma série de mazelas das quais, diariamente, todos reclamam: comportamentos oportunistas, assimetria de informação, imprevisibilidade de preços, custos de transação elevados, baixo desempenho.

Há algum laticínio operando dessa forma, ou pelo menos com conceitos próximos a esses? É cedo para dizer, mas certamente há indícios de mudança no relacionamento produtor- indústria em alguns laticínios, que permitem criar uma expectativa favorável sobre o futuro das relações entre os agentes da cadeia do leite.


PS 1: Esse artigo foi escrito com base em texto do livro A Estratégia e o Cenário dos Negócios, de Pankaj Ghemawat, Harvard Business School, 1999.

PS 2: Ao escrevê-lo, me lembrei já ter escrito algo nessa linha e, de fato, achei o texto: O Medieval e o Moderno de 05/10/2001

MARCELO PEREIRA DE CARVALHO

Engenheiro Agrônomo (ESALQ/USP), Mestre em Ciência Animal (ESALQ/USP), MBA Executivo Internacional (FIA/USP), diretor executivo da AgriPoint e coordenador do MilkPoint.

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ALOISIO T. GOMES

OUTRO - MINAS GERAIS - PESQUISA/ENSINO

EM 06/12/2004

Caro Marcelo; segue uma nota que enviei ao Dr. Eliseu Alves, como sequência à carta que ele enviou comentando seu artigo.

"Caro Eliseu, (06/12/2004, reenviando após retornar de viagem)

Sua contribuição para o debate levantado pelo artigo do Marcelo, nos alerta para pontos importantes do ambiente econômico composto de milhares de produtores espalhados pelo país afora, na grande maioria pequenos e desorganizados entre eles. Entendo ser uma missão quase que impossível alavancar ações que venham se adequar para todo o país simultaneamente. Talvez com a fiscalização ao cumprimento de medidas fortes que venham combater a informalidade, a sonegação e exigir mais qualidade para o leite. Será isto factível? A sociedade não parece querer isto por enquanto, mesmo porque a baixa renda não coaduna com estas exigências.

Então fica a pergunta sobre o que poderia ser feito para continuar avançando na relação entre os elos da cadeia? É claro que a questão tecnológica é de extrema importância. No entanto vejo que a organização na venda é fundamental e estamos assistindo casos bem sucedidos, embora incipientes, por muitos lugares. Juiz de Fora iniciou com seu exemplo. No nordeste há casos de diferenças de preço que chegam até 40% a mais, para produtores maiores que negociam a venda de leite resfriado e também para as associações de pequenos e médios produtores, que estão sendo organizadas para vender em conjunto, negociando com a indústria. Estes produtores não tiveram queda acentuada no preço agora na safra do nordeste, coisa que não ocorreu com os pequenos vendendo leite isoladamente, exceto aqueles que atuam no mercado informal.

De toda maneira, até que a cooperativa passe por profundas reformas que venham recompor sua credibilidade, vejo como importante a organização dos produtores para venda no mercado spot, seja direto para a central cooperativa ou seja direto para a grande indústria laticinista. Não vejo a menor chance da indústria trabalhando com baixo volume como acreditaram muitos produtores num passado, amargando o sucateamento dos equipamentos das chamadas miniusinas que se instalaram.

Uma das etapas que a grande indústria gostaria de se ver livre é a captação de leite direto do produtor, ainda mais do pequeno e do médio (hoje pequeno já se falam em até 300 litros/dia e médios em até 1000 litros/dia). O setor está assistindo suas ações nesta direção. Não deveriam as organizações de produtores encontrarem aí as oportunidades para investir na captação cada vez mais profissionalizada, buscando também arranjos mais estáveis com o elo industrial da cadeia?
Abraços, Aloísio."
RENATO H. FERNANDES

TEIXEIRA DE FREITAS - BAHIA - COMÉRCIO DE CAFÉ (B2B)

EM 27/11/2004

Caro Marcelo,

Certamente há indícios de que a cadeia do leite esteja caminhando para uma maior integração. Mas, infelizmente, e inclusive em relação também a grande parcela das Cooperativas e seu relacionamento com os cooperados, fica muito clara a ausência de um processo de construção conjunta dos avanços, seguido da repartição dos resultados. As normas que regem os relacionamentos não são bem claras e, quando o são, vêm de cima para baixo e há pouco ou nenhum espaço para feedback.

Chegamos, portanto, a um processo em que a cadeia anda a trancos e barrancos. Normalmente os produtores tomam os trancos e, em seguida, tratam de se adaptar à nova realidade (aqueles que não são excluídos no decorrer do processo). E, com certeza, o ritmo dos avanços é menor do que poderia, pois os produtores acabam por assumir uma postura claramente defensiva.

Para que a integração ocorra é necessário que as partes abram mão da possibilidade de agir oportunisticamente. O que é difícil de se esperar da parte das indústrias, pois seu poder de barganha, lhes garante a salvaguarda de transferir os ônus do processo evolutivo e das crises para os produtores (vide a granelização e o apagão de 2001). Sendo que, do outro lado, os produtores tentam ganhar uns centavinhos por litro, buscando fazer caixa para aguentar a próxima crise.

Sem dúvida, há espaço para integração da cadeia e o caminho é mais do que conhecido. Mas, acredito, os avanços vão continuar restritos a nichos e situações específicas até que estes exemplos e os avanços no sentido da comunicação (com transparência) das demandas dentro da cadeia levem a formação do "caldo cultural" que permita às partes se enxergar como parceiros.

Termino com duas sugestões: Façam uma enquete entre os produtores para saber se já foram consultados pelo laticínio e/ou cooperativa sobre a normas que regem sua relação comercial. E entre os laticínios para saber quais pontos de sua política comercial vieram de sugestões de fornecedores.

Saudações,

Renato Fernandes
ALOISIO T. GOMES

OUTRO - MINAS GERAIS - PESQUISA/ENSINO

EM 27/11/2004

Caro Marcelo;

Muito bom o artigo; fico feliz que um profissional como você se alie a esta "causa", que é dura, mas que será vencida com muita determinação; estou seguro que chegaremos lá, ainda mais contando com o MilkPoint que, a cada dia, se consolida como uma referência;

Creio que o maior adversário para alavancar esta "terceira via" está na questão cultural; não é fácil lidar com oportunismo e com traidores, que sempre estarão presentes; não estamos acostumados a lidar com isto. Parabéns. Aloisio Teixeira Gomes; Embrapa Gado de Leite.