Com a abertura da temporada das atividades para desenho do planejamento estratégico e revisão do orçamento para o final do ano, as agendas ficam bloqueadas para as reuniões de avaliação dos indicadores e análises de tendências. Em algumas ocasiões, percebo a grande capacidade dos envolvidos em levantar números, preparar gráficos, e certa dificuldade em interpretar o que projetam. A visão estratégica do negócio diferencia profissionais no mercado e é uma competência cada vez mais rara. Parte dos executivos, apesar de não concordarem, carece de repertório de respostas para resolução de problemas, não sabem o que decidir ou como agir, pois após quase 10 anos de crescimento econômico, muitos ainda não tiveram que enfrentar um período tão longo de recessão como o atual.



A mesma coisa com relação à análise das tendências. A ausência de visão estratégica faz com que fatos irrelevantes no longo prazo sejam reportados como tendências e influenciem decisões equivocadas, e que elementos de maior impacto não sejam avaliados. Pouca visão somada a alguma possível imparcialidade. Tendências passam a ser como “água”, que muda conforme a fonte.

Olhando para o nosso momento de mercado, há sinais de melhorias em alguns setores. Não muito significativos, pois os anos de desastre econômico podem continuar a ser sentidos por um bom tempo, dependendo da área em que a empresa atua e da postura dos gestores frente ao modo como interpretam seus desafios pessoais e profissionais. Não há como descartar os sentimentos de própria preservação em alguns casos, o que impacta na tomada de decisão e nos processos de resolução de problemas com perfil sistêmico.

Após anos de desemprego em baixa, algumas empresas utilizaram o aumento de salários como modo de atrair e reter talentos, além de benefícios e cargos diferenciados. O que provocou o aumento dos custos, sacrificando margens e diminuindo a capacidade de muitas empresas investirem em suas marcas e na expansão dos seus negócios. Por vezes, com a crise, as soluções encontradas para atingir metas foram focadas no curto prazo e beiraram ao desespero.

Comprou-se muito share, pois para algumas empresas a manutenção de marketing share ainda é o maior objetivo da matriz e, por vezes, está atrelada diretamente aos bônus dos executivos, independente do custo disso. Para outras empresas, a garantia de margens saudáveis ainda foi e será questão de sobrevivência e a sua prioridade número um. Nada contra nenhuma das duas questões, apenas acontecem. Mas, decerto, a ausência dos investimentos focados em prazos mais duradouros favoreceu o processo de banalização de marcas e contribuiu para a entrada de maior número de novos concorrentes em diferentes setores da economia. Com isso, gerou-se a revisão da relação entre qualidade e preço das marcas, que passa por novos padrões de comparação, assim como os canais de distribuição.

Em muitos casos, as crises expõem o pior lado de muitas empresas, seja pela fragilidade de sua gestão ou pela incapacidade de financiar suas atividades à espera de tempos melhores. Misturando isso com a queda nas vendas, ausência de planejamento, desânimo e pouca credibilidade nos rumos da economia, impacta-se diretamente o desempenho de milhares de empresas, que se viram obrigadas a agir com cautela, travando investimentos, reduzindo processos de crescimento e desligando times inteiros de vendas em campo, procurando manter apenas o status quo, como modo de correr menos riscos. A ordem foi sobreviver.

Verdade que, em algumas empresas, não foi esse o cenário, e que obtiveram resultados de crescimento superiores a dois dígitos, em pleno furacão. Seja por oportunidade ou preparo, interpretaram bem os sinais, capturaram os elementos novos que surgiram, qualificaram suas propostas de valor e fizeram a diferença, mesmo com a maior concorrência. Criaram seus mares azuis.

É certo que, em boa parte das empresas, nem sempre a causa dos problemas que estão enfrentando se restringiu a apenas um único fator e tampouco aos acontecimentos recentes em nosso país. Mais que isso, sabemos que os diferenciais que garantiram que essas empresas atingissem seus resultados positivos ao longo de sua existência não serão mais suficientes para perpetuar sua operação, pois o mercado está em constante evolução, muda rápido, cobra a todo instante novas atitudes e em período de tempo cada vez menor.

Em workshops e consultorias, encontro gestores que, por emergência ou miopia, tendem a focar nas consequências dos problemas e, infelizmente, a acreditar que tudo será resolvido “vendendo mais”. Na base da “venda mais que os problemas somem” e não no “por que não estamos vendendo?”. Ideias criativas para ampliar vendas são cobradas das equipes em campo. Porém, como a visão do negócio está centrada no curto prazo, a falta de tempo para o planejamento das ações prejudica a análise mais profunda dos mercados, dos processos e dos profissionais.

Ao se privilegiar um número maior de ações de baixo custo e de rápida implementação para manter ou salvar a operação do mês, sobra menos tempo para planejar, e a falta de informação embaralha a visão de quem deve tomar decisões. Por fim, as soluções milagrosas pontuais tiram o foco daquelas que poderiam resolver problemas sistêmicos e acabam descartadas. Sem falar da constante troca de executivos que, ao se desligarem, levam consigo todo o histórico corporativo ou, no pior dos casos, quando privilegiam os interesses pessoais.



Atuar em mercados tão competitivos tem consumido muito mais energia e saúde dos executivos e empresários, que não conseguem dedicar tempo suficiente para se qualificar, ouvir diferentes fontes de informação, como suas equipes e clientes no campo. Não conseguem sequer parar e olhar para o mercado, ver o que é possível ser aprendido e oportunidades que podem ser capturadas. Esquecem-se de que, do campo e da “barriga no balcão”, surgem vários insights para suas análises, tomando como base apenas as informações que chegam até eles no escritório − assim, agem com foco no fechamento do mês com atitudes emergenciais. As consequências no longo prazo, bem, resolvem-se no longo prazo.

Um bom exemplo é o que vem ocorrendo no autosserviço alimentar por conta da pressão por vendas. No Brasil, o formato hipermercado ocupou importante papel na cadeia de abastecimento de produtos de consumo desde a época da inflação elevada, nos anos 90. Sua chegada e crescimento impactaram diretamente as tradicionais lojas de departamentos, decretando seu fim e quase pulverizando o pequeno e médio varejo em nosso país.

Recentemente, temos visto a expansão do formato denominado “atacarejo”, com uma nova proposta de canal para preços baixos. Com taxas de crescimento superiores a qualquer outro formato, vem ocupando o espaço que até então era dos hipermercados. Com a estabilidade econômica de anos atrás, o hipermercado precisou se reinventar, pois vinha perdendo vendas e identidade. Até então posicionado como o canal de preço baixo, a economia mais estável propiciou a retomada dos formatos de lojas de vizinhança e maior valorização das lojas especializadas, fazendo com que os hipermercados buscassem novo posicionamento, pouco mais distante de preços baixos. Passaram a destacar sortimento e serviços.

No passado, na época da inflação, os hipermercados provocaram um verdadeiro desmanche das estratégias e posicionamento de muitas marcas. Viabilizaram o aparecimento de novas indústrias, muitas delas regionais. Praticavam preços mais baixos do que compravam, por conta de ganhos financeiros, pois como vendiam muito à vista e pagavam com longos prazos, aplicavam no “overnight”, no qual o lucro gerado era maior do que o obtido na venda direta do produto.

A história se repete. Hoje, o atacarejo oferece um desafio para as indústrias, pois ficar de fora significa perder volumes de curto prazo. E ficar dentro − como o canal pratica margens bem menores − pode prejudicar a imagem das marcas e a percepção do valor dos consumidores sobre elas. Ao mesmo tempo e como anos atrás, vemos o frenético processo de inaugurações de lojas de vizinhança pelas grandes redes de varejo alimentar, de forma que, além de medicamentos, vêm se colocando como uma alternativa de canal especializado para algumas categorias.

É natural que ocorram interpretações diferentes sobre isso nas empresas, de acordo com a pressão dos resultados e do tempo de resposta. No curto prazo, tendem a priorizar a conquista dos espaços em loja com atividades que gerem visibilidade nas gôndolas, campanhas de incentivo e ações promocionais. Reduzem ou eliminam os investimentos em comunicação de massa e transferem a maior parte dos investimentos de marketing quase que totalmente para o PDV, seja preço ou atividades táticas de trade marketing.

Sem muito tempo para planejar, correndo contra o relógio, as atividades são implantadas nos limites, aumentando a chance do insucesso. Muitos dos profissionais que permaneceram nas empresas e que poderiam agir para melhor uso dos investimentos não estão tão acostumados com períodos de crise, quedas nas vendas e não têm tempo para analisar resultados pós-eventos. Como a empresa não pode parar e precisa gerar mais vendas para resolver os problemas, passa-se por cima do erro, não se analisam resultados e parte-se rumo à próxima missão, sem planejamento − criando um círculo vicioso muito prejudicial à sua saúde financeira, com a série de erros seguidos cometidos.

Tudo é valido para acalmar varejos demandantes por verbas em troca de volumes adicionais. Os times de venda sem argumentos mais consistentes ficam enfraquecidos, consumidores cada vez mais desconfiados e com muito mais alternativas. Vivemos nos últimos anos o “faça qualquer coisa, mas faça rápido”.

Do mesmo modo, a obsessão descontrolada pelo domínio do mundo digital ocupa tempo e parte dos recursos de diversos gestores das áreas de marketing, como se fosse a única alternativa para solucionar problemas. Mas as empresas e gestores, ainda sem conhecimento de ferramentas ou políticas básicas para e-commerce, direcionam energia e tempo a estruturas, processos e pessoas mais porque é moda do que por ter uma estratégia clara.

A divulgação de casos de sucesso de jovens empreendedores e a tendência de venda via web estimularam as empresas a buscarem esse caminho, investindo fortunas, mas abandonando-o logo em seguida por total desconhecimento e despreparo. Passada a primeira onda do e-commerce no Brasil, analistas já proclamam uma nova fase que deve ocorrer em breve, motivada pela chegada dos grandes grupos internacionais ao país. Aliás, já estão entre nós, estão apenas esperando o melhor momento para expandir suas operações.



Esse não é e nunca será o melhor caminho em tempos como os atuais. Devemos deixar de olhar apenas com a visão da empresa para o mercado. Devemos passar a olhar mais do mercado para nossa empresa, buscando soluções para problemas que desejamos atender com nossos produtos e serviços, focar em nossas competências e buscar novas parcerias positivas. É certo que nem sempre se tem a resposta rápida, mas o olhar cuidadoso, experimentado e combinado com o novo, podem determinar os possíveis caminhos das oportunidades.

Há uma frase atribuída a Einstein de que gosto muito: “Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo grau de consciência que o gerou”. A verdade é que devemos aprender a olhar os problemas sob novas óticas.

Com a expansão das pequenas lojas de vizinhança, a venda ficará cada vez mais fracionada e as empresas irão rever seus investimentos ou despesas com profissionais de merchandising utilizados para abastecer gôndolas. Levantamento realizado recentemente demonstrou que, em 66% das empresas pesquisadas, esses gastos consomem 70% da verba destinada a trade marketing. Um desvio da função que surgiu em nosso mercado na década de 60 para promover produtos nas lojas, apresentar diferenciais, mas com o tempo, foi utilizado para reduzir os custos fixos dos varejos. Em algumas regiões do Brasil, a legislação local não está mais permitindo a presença desses profissionais terceirizados nas lojas. Em alguns hipermercados, chegaram a ultrapassar a quantidade de 200 profissionais de diversas empresas, diariamente circulando pelos corredores, porém sem comando direto, ampliando os riscos trabalhistas e com pouca ou nenhuma garantia dos resultados. Estimo que, em alguns anos, essa função será repaginada e o custo dessa operação exclusiva será assumido pelos varejos e posteriormente compartilhado com os fornecedores. Não vai caber nas margens das indústrias ter um exército cada vez maior desses profissionais, terceirizado ou não, sem garantias de resultado. E não serão essas ferramentas para gestão, aplicativos com GPS e controle de ponto dos promotores em campo que irão resolver. Aliás, o mercado carece de melhores ferramentas para gestão e análise das alavancas de vendas do que de controle obsessivo do trabalho em campo, que não agrega nada para o lado estratégico. Custam caro e não colaboram para decisões efetivas.

Temos que falar de novos tempos e a sobrevivência de muitas empresas passará por maior proximidade com seus clientes, suas lojas e seus shoppers. Há a urgência da qualificação dos profissionais para a visão estratégica dos negócios e maior responsabilidade sobre os rumos dos investimentos realizados. Ferramentas para gestão do ROI precisam ser alimentadas e cobradas pois, desse modo, muito será pensado, planejado e validado antes de dar destino “poético” aos investimentos das empresas na expansão dos seus negócios. Não temos mais espaço para investir em atividades aplicadas genericamente e sem qualquer tipo de segmentação dos canais.

No curto prazo, os efeitos da crise ainda permanecem, mas as empresas que começarem a estudar com mais propriedade e detalhamento os efeitos das alavancas de vendas, por tipo de cliente e loja, por região geográfica, perfil de shopper e interferências dos concorrentes locais nos diversos canais e categorias, saberão dar melhor destino aos investimentos para geração de resultados. Isso se traduz também na maior qualificação dos profissionais de vendas que se transformaram em meros executores de contratos, quando poderiam ser um exército a serviço da informação do campo, com mecanismos para troca de experiências e ampliação do controle dos gatilhos de vendas.

A inovação real, tão esperada pelos gestores e pouco implantada nos PDVs − pois estes precisam defender sua posição e não se arriscam a executá-la −, será finalmente efetivada, pois com mais informações será possível realizar análises objetivas nas tomadas de decisão. Em se tratando do mundo digital, as empresas precisam começar a estudar esse tal “algoritmo” e o que ele pode gerar de informações sobre os hábitos dos seus clientes, sejam PJ ou PF.

A superação do momento de turbulência está intimamente ligada à capacidade das organizações de potencializar o conhecimento que têm dos seus clientes e dos clientes dos seus clientes. A área de trade marketing das empresas deve agir muito mais com visão estratégica, deixando de se responsabilizar pelos times de merchandising que fazem a reposição das grandes lojas. Com visão mais direcionada aos canais e clientes, municiados de informações relevantes, os executivos conseguem tomar decisões objetivas e estabelecer equilíbrio mais adequado aos investimentos em comunicação on ou off. Enquanto que, no passado, os investimentos em mídia consumiam quase que 70% das verbas de marketing, hoje esse número não ultrapassa 30% nas grandes empresas, se somado ao que é gasto nos PDVs.

A sobrevivência será definida na capacidade de adquirir conhecimento sobre os canais e no equilíbrio dos investimentos na marca, seja em mídia ou nas lojas. A inovação passa a ser novamente fator determinante na conquista da atenção dos shoppers e os momentos que exercem a tendência mundial do chamado tradedow muito mais previsíveis.

Com maior previsibilidade, maior tempo de planejamento, maiores as chances de planos de contingência serem desenhados, sem colocar em risco as estratégias e o posicionamento das marcas.