Criada no auge das paletas mexicanas, Los Los se reinventa e hoje vende em mais de 6 mil pontos

Fundada em 2014, em São Paulo, a Los Los produz hoje mais de 13 milhões de picolés por ano, está presente em 11 estados com 6.200 pontos de venda ativos e registrou crescimento de 92% no faturamento nos últimos três anos — a empresa não abre a receita bruta total.

O boom das paletas mexicanas chegou ao Brasil com força entre 2013 e 2015. Centenas de pequenas marcas surgiram pelo país no período, atraídas pelo formato colorido, apelo artesanal e facilidade de montar uma operação simples.

Mazzarella afirma que não entrou nesse mercado por impulso, mas por um histórico anterior no setor de sorvetes. Ele conta que, desde o início, via aquela onda com desconfiança. "Eu entrei muito mais pela oportunidade do momento e pela curiosidade de construir algo a partir dali", conta. O que ele não sabia ainda era o quanto aquela entrada moldaria tudo o que viria depois. Eu estava muito presente nos pontos de venda, ouvindo o cliente, observando o que vendia mais, o que fazia sentido e o que não estava funcionando. E isso foi me dando respostas mais claras do que qualquer planejamento", diz. Ao mesmo tempo, ele via concorrentes entrando no mercado apenas pela tendência, com foco exclusivo em preço e volume — um caminho que comprometia a qualidade e, com o tempo, a margem de todos.

De acordo com ele, a virada de paleteria para uma marca de sorvetes não teve data de início nem documento estratégico. Ela foi acontecendo na prática, moldada pelo contato direto com o consumidor. "Essa virada não foi uma mudança muito desenhada ou pensada como um grande movimento estratégico. Ela foi acontecendo na prática, conforme a gente foi vivendo o dia a dia do negócio", explica Mazzarella.

O primeiro sinal visível foi no produto: a Los Los começou a trabalhar com mais presença de leite para aumentar a cremosidade dos picolés, incorporou frutas de verdade nas formulações e reduziu o uso de aditivos sintéticos, como aromatizantes, corantes e adoçantes — elementos que dominam a produção industrial em larga escala. Cada ajuste partia de uma percepção direta: o que o consumidor provava e queria comprar de novo.

Na operação, as mudanças foram igualmente graduais. A fábrica, instalada na Vila Andrade, em São Paulo, foi sendo estruturada conforme a demanda crescia, e o time foi se formando à medida que novas especialidades se tornavam necessárias. A pandemia trouxe dificuldades na instalação industrial, com ajustes que atrasaram processos e exigiram adaptações no caminho.

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Hoje, a empresa conta também com um escritório de 620 m² em Santo Amaro, que reúne toda a operação administrativa em um espaço com anfiteatro para treinamentos e está integrado ao centro de distribuição — uma escolha deliberada para manter a equipe perto da logística. A proximidade entre as áreas não é decorativa: ela reflete uma cultura de gestão que valoriza o controle sobre cada etapa da cadeia.

Um dos movimentos que mais contribuiu para a expansão foi a criação do modelo de freezers em comodato. Em vez de cobrar taxa de adesão para colocar o produto no varejo, a Los Los passou a fornecer as geladeiras aos parceiros sem custo inicial — padarias, bares, restaurantes, mercados. A lógica era simples: tirar a barreira de entrada e estar presente onde o consumidor já estava.

De acordo com Mazzarella, o retorno financeiro não é calculado por ponto isolado, mas pelo conjunto — presença, giro e recorrência de compra. Com o modelo de comodato funcionando, a Los Los acelerou a capilaridade com uma rede própria. A distribuição cresceu com a incorporação de 30 parceiros regionais, sendo cinco deles sócios que operam filiais em estados como Santa Catarina, Rio de Janeiro e Vale do Paraíba. Cada distribuidor trabalha dentro de um padrão definido pela empresa, o que exige acompanhamento constante para garantir que o produto chegue bem armazenado e bem exposto ao consumidor final.

"O maior desafio sempre foi crescer sem se distanciar da operação e sem perder o que, para mim, é o mais importante: a qualidade do produto chegando do jeito certo para o consumidor", diz Mazzarella. Para reforçar o alinhamento, a empresa realiza encontros periódicos com os distribuidores — momentos em que o CEO participa diretamente das conversas com cada parceiro.

O portfólio, que hoje soma mais de 60 produtos, cresceu tanto por criação própria quanto por parcerias com marcas de reconhecimento nacional. De acordo com ele, as colaborações deixaram de ser ações pontuais de marketing e passaram a integrar a estratégia comercial da empresa.

"Quando trabalhamos com parceiros como Arcor, Nestlé, Doce de Leite Aviação, Nutty Bavarian ou Nanica Brasil, não estamos apenas criando um produto novo, estamos nos apoiando em marcas que já têm reconhecimento e confiança do consumidor, o que acelera a experimentação e reduz a barreira de entrada", afirma Mazzarella. Do ponto de vista de negócio, as collabs impulsionam o giro nos pontos de venda e ampliam o alcance da marca para públicos que ainda não a conheciam. Para 2026, estão previstos quatro novos lançamentos no portfólio.

Trabalhar com ingredientes mais naturais tem impacto direto no custo de produção. Mazzarella não ignora essa conta: "Não tem como fugir disso." A compensação, segundo ele, vem da recompra: um produto com sabor mais reconhecível gera mais fidelidade no consumidor, o que se traduz em giro constante no ponto de venda.

A lógica não é de margem imediata, mas de construção de relevância no varejo ao longo do tempo — um raciocínio que também orienta o modelo de comodato, cujo retorno é medido pela recorrência, não pelo tíquete de um único pedido.

Os números dos últimos anos ilustram a consistência do modelo. Em 2025, a Los Los operou com mais de 6.200 pontos de venda ativos, atuação em 11 estados e produção superior a 13 milhões de unidades. Nos três anos anteriores, o faturamento acumulou crescimento de 92%, resultado da combinação entre expansão da rede de distribuição, ampliação do portfólio e ganho de presença no varejo.

Os picolés respondem por 92% do faturamento, o que indica tanto a força do produto principal quanto o espaço ainda existente para crescimento dos demais itens. Para 2026, a projeção é de expansão adicional de 22%, impulsionada pela consolidação de canais como delivery e aplicativos — onde a empresa já conta com 30 parceiros e tem como meta chegar a 100.

Principal aprendizado

Olhando para a trajetória, Mazzarella identifica o maior aprendizado não em um erro pontual de gestão, mas no tempo que levou para o produto chegar ao ponto ideal. No início, a velocidade do mercado de paletas empurrava decisões que, em retrospecto, podiam ter amadurecido mais rápido.

"Foi esse processo que me fez olhar com muito mais atenção para o que realmente importava: qualidade e experiência do produto", diz. A partir desse entendimento, a forma de operar mudou: mais atenção ao retorno do consumidor, mais agilidade para corrigir o que não funcionava e mais rigor para não comprometer o padrão de qualidade no processo de escala.

O principal risco que Mazzarella enxerga hoje não é de mercado nem de concorrência: é o de crescer e perder consistência no caminho. "Quando você começa a operar em muitos pontos de venda, com diferentes distribuidores e uma operação grande espalhada pelo país, o desafio deixa de ser 'crescer' e passa a ser manter tudo funcionando do mesmo jeito na prática", afirma.

As informações são do Pequenas Empresas & Grandes Negócios, adaptadas pela equipe MilkPoint.

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