Em uma movimentação que surpreendeu o mercado, a cooperativa Itambé anunciou a criação de uma joint venture com a Vigor, do grupo JBS. A surpresa se deu não exatamente pelo anúncio da criação de uma nova empresa envolvendo a Itambé – a cooperativa já vinha buscando alternativas para equacionar o problema da dívida existente e a necessidade de capitalização para sua continuidade de crescimento. Há 3 anos, liderou o processo de criação de uma grande central cooperativa, com a possível participação do BNDES, mas que acabou não dando certo.

A partir daí, a empresa lançou mão do plano B: se não é possível criar uma grande central cooperativa, sonho da diretoria e conselho, a empresa partiria para a busca de um parceiro estratégico que pudesse capitalizar a empresa. Em outras palavras, sairia do modelo cooperativista tradicional. Em dezembro passado, a Itambé havia criado sem alarde a Itambé S/A, sinalizando o caminho. Quem visitava a sede da empresa, em Belo Horizonte, já via na entrada um grande banner com os dizeres “Itambé Alimentos S/A, momento de crescer”.

A surpresa, no caso em questão, foi o parceiro. Após um longo período de negociação com um parceiro estrangeiro, quem levou foi a brasileira Vigor.

A Itambé é não só uma das principais empresas de laticínios do país, como também uma das grandes centrais (se não a única) que se manteve forte no mercado após a abertura dos mercados em 1991. Foi uma das primeiras empresas a investir pesado na exportação de lácteos, com a criação da trading Serlac, em 2002. Nos anos áureos do curto boom exportador brasileiro, em 2007 e 2008, foi uma das principais protagonistas do movimento, sendo responsável por cerca de metade do volume exportado pelo Brasil.

O sucesso da empresa, no entanto, acabou sendo seu próprio entrave: embalada pelas exportações e pela forte elevação dos preços do leite em pó, a Itambé investiu em uma moderna fábrica em Uberlândia. Também, dobrou de tamanho a fábrica de Goiânia. Quando a festa começava a ficar boa a ponto do projeto de duplicação de Uberlândia ser iniciado, veio a crise de 2008, a forte queda nos preços do leite em pó e a valorização do real. Os planos exportadores foram deixados momentaneamente de lado, sobrando para a Itambé a dívida relativa ao investimento e um portifólio fortemente baseado em leite em pó e condensado, produtos focados principalmente para a exportação e que, ao serem vendidos no mercado interno, como ocorreu com outras empresas que tiveram o mesmo problema, ocasionaram queda nos preços destes derivados, lembrando que em 2008, praticamente um terço do volume de leite processado pela Itambé fora exportado.

Desde então, a Itambé procurou readequar seu portifólio, voltando a investir no longa vida e expandindo a produção de refrigerados. Porém, as baixas cotações do leite em pó no mercado nacional e a impossibilidade de exportar, aliados ao endividamento para a expansão, dificultaram a situação da cooperativa mineira, ficando cada vez mais claro que o único caminho possível seria de uma parceria como a que foi delineada. Vale lembrar que, mesmo em 2012, ano complicado para o setor, a Itambé teve geração de caixa positiva, da ordem de R$ 120 milhões, talvez um dos melhores resultados operacionais do setor, o que mostra que o principal problema era de fato o endividamento, novamente equacionado com os R$ 410 milhões da Vigor.

Na nova estrutura, a marca Itambé foi transferida para uma empresa S/A, que portanto não é mais uma cooperativa. A CCPR – a cooperativa que possuía todos os ativos – agora tem 50% da nova empresa, que reunirá as fábricas e marcas da antiga Itambé. É um modelo semelhante ao verificado por outras grandes cooperativas do passado, como as irlandesas Glanbia e Kerry – não por acaso uma estratégia conhecida como o “modelo irlandês”.

O tamanho da participação futura da cooperativa depende da capitalização da empresa. Nesse modelo, a tendência é que a nova empresa ganhe musculatura através de investimentos para expansão, envolvendo aquisições ou novas fábricas. Esses investimentos podem vir de financiamentos, uma vez que a nova companhia nascerá de fato com baixo índice de alavancagem (próximo a 1x de seu Ebitda ou geração de caixa), mas também pela venda de participação acionária a outros grupos, e mesmo pela abertura de capital. Nesse cenário, a possibilidade mais concreta é que haja diluição do capital da CCPR na Itambé S/A, um processo esperado em situações desse tipo, uma vez que a capacidade de investimento dos parceiros não é a mesma.

Também, conforme informado pelo presidente da Vigor, Gilberto Xandó, em matéria do jornal o Estado de S. Paulo, há a possibilidade futura de fusão da Itambé S/A com a Vigor S/A, também um movimento previsível ao se analisar que sem isso as sinergias não são tão evidentes.

A CCPR, porém, tem proteções para evitar que a eventual perda de poder através da diluição de capital ocorra. Uma delas é que enquanto a participação da CCPR na Itambé S/A estiver acima de 20%, a cooperativa tem poder de veto no caso de uma fusão efetiva. A outra é que tanto a CCPR quanto a Vigor terão três assentos no Conselho de Administração, que nomeará conjuntamente um CEO (principal executivo da empresa).

Além desse fato, é importante destacar que a participação da CPPR na Itambé S/A ocorre através de uma holding, que poderá receber investimentos de outras cooperativas de leite e mesmo outras empresas. Essa possibilidade aumenta as opções de financiamento através da CCPR, mantendo uma participação elevada na joint venture mesmo diante da capitalização futura feita pela Vigor.

Outro aspecto importante da criação da Itambé S/A e que protege a CCPR é que a cooperativa é a fornecedora preferencial de leite para a empresa. Mais do que isso: a Itambé S/A não pode captar leite de produtores em áreas que a CCPR já tem atuação. Por outro lado, poderá ter estratégias independentes de aquisição de leite spot (entre empresas), exportação e importação de lácteos, e também poderá investir em fábricas em regiões nas quais a CCPR não atua e, nesse caso, captar leite de produtores.

A matéria-prima da CCPR será remunerada de forma a manter a estrutura administrativa necessária para a nova configuração, bem como cobrir os preços vigentes no mercado, definidos a partir de reuniões mensais, refletindo, segundo a empresa, o máximo possível as condições de mercado.

Será interessante acompanhar os efeitos dessa movimentação no mercado de laticínios brasileiro, um tanto ressabiado com fusões e investimentos que, via de regra, não trouxeram os resultados esperados.

Também, fica no ar o desafio para as cooperativas brasileiras que, na prática, perderam sua principal referência.

A matéria é do MilkPoint.