Avaliação de programas privados de assistência técnica no setor leiteiro: um estudo de caso do departamento de assistência ao produtor Parmalat - Parte 1/2

André Luiz Monteiro Novo¹ e José Carlos de Toledo²

O sistema agroindustrial (SAG) do leite vem sofrendo profundas mudanças estruturais desde 1991, em função da abertura comercial, da desregulamentação dos mercados e da crise nos mecanismos de apoio governamentais. Este cenário de modificações profundas é agravado pela realidade de um segmento leiteiro fracamente estruturado. Quando se compara os indicadores de produtividade nacionais com países de pecuária desenvolvida, observa-se uma grande diferença entre a realidade destes países e o longo caminho a ser percorrido pela pecuária leiteira nacional se os objetivos forem a competitividade, a autosuficiência, e a exportação de excedentes. Este caminho passará, sem dúvida, pela profissionalização de todo o sistema agroindustrial do leite.

A baixa competitividade do setor produtivo, frente aos novos desafios do mercado livre e globalizado, poderá alterar profundamente a estrutura fundiária na medida que metade dos produtores de leite, estimados em torno de 600.000, produzem menos que 50 litros/dia. Supondo a manutenção da produção anual, serão necessários apenas 55.000 produtores com volume médio de 1.000 litros/dia, ou seja uma redução drástica (95%) no contingente de produtores. A exclusão de um contingente significativo de produtores de leite terá efeitos regressivos sobre sua renda, engrossando a migração rural, colaborando para o aumento dos índices de desemprego urbano (Calegar, 1998).

No entanto, o setor produtivo recebe assistência técnica de órgãos públicos e entidades privadas à muito tempo. Em estudo sobre a realidade dos pequenos e médios estabelecimentos agropecuários, Rego et al. (1998), demonstraram que apesar de todo conhecimento tecnológico existente e de 71% dos estabelecimentos atestarem serem atendidos por algum tipo de assistência técnica, a aplicação de tecnologia no setor é extremamente baixa.

O desempenho dos órgãos governamentais de extensão rural, especialmente na pecuária leiteira, tem sido insuficiente. As principais empresas compradoras de leite têm investido em departamentos técnicos de assistência, fomento e desenvolvimento para seus fornecedores.

Porém ficam as questões: quais são os objetivos, as estratégias e as ações aplicadas por estas empresas? quais teriam sido os resultados técnicos e econômicos destes programas para o produtor de leite e as conseqüências ou o retorno destes investimentos para a empresa laticinista?

Objetivos e justificativas

Os objetivos do presente trabalho são: avaliar os objetivos, estratégias e ações dos programas de assistência técnica das principais empresas do setor lácteo; analisar o desempenho técnico e econômico dos fornecedores de leite assistidos pelo Departamento de Assistência ao Produtor Parmalat; identificar os principais efeitos, diretos e indiretos, para a empresa prestadora de assistência técnica.

De acordo com Coutinho e Ferraz (1997) o setor lácteo, apesar de contar com empresas multinacionais fortes e cooperativas dinâmicas, caracteriza-se pela baixa capacidade competitiva. Segundo estes autores, a origem dos problemas competitivos baseia-se principalmente na ausência de solidariedade entre o setor industrial e o produtivo, levando ao estabelecimento de relações de conflito entre fornecedores de matéria prima (leite in natura) e a indústria processadora.

Os problemas de relacionamento não se limitam ao âmbito das grandes empresas particulares ou de capital aberto e seus fornecedores, mas também em associações de produtores como por exemplo, empresas de caráter cooperativo. Em estudo de caso sobre uma cooperativa central de laticínios, Jank, Galan e Farina (1998), identificaram como um dos principais entraves ao crescimento da empresa analisada, a grande fragilidade existente nas relações entre cooperado, cooperativa singular e cooperativa central.

Nassar, Leme e Jank (1999) descreveram um estudo de caso de um grande laticínio argentino e destacaram como principal estratégia da empresa a reorganização de seu processo de captação de leite. Este processo provocou um sensível aumento na eficiência logística da coleta e promoveu reduções de custo. Porém exigiu um aumento de escala e conseqüente forte seleção de produtores. Neste mesmo trabalho, os autores destacaram como um dos problemas a serem contornados pela empresa, as frágeis relações entre a cooperativa central e as cooperativas singulares, assim como a instável estrutura de governança.

A dificuldade encontrada para a transferência de tecnologia em nossas condições não são diferentes das encontradas nos países de pecuária desenvolvida no início do século, sendo necessário um estudo mais aprofundado do sistema atual com propostas de novas estratégias de assistência técnica e extensão rural. Bortoleto et al. (1997), sugerem a implementação de um programa efetivo de assistência ao produtor, considerando fundamental a existência de grupos de técnicos regionais especializados na atividade. Nessa mesma linha, Vilela (1998) identifica diversas limitações ao desenvolvimento da cadeia produtiva do setor leiteiro, entre as quais a baixa efetividade dos serviços de assistência técnica.

Existe no setor produtivo do leite uma descrença na atuação da assistência técnica e preconceito em relação à introdução de tecnologias na atividade. Uma avaliação mais profunda sobre os efeitos dos programas de assistência técnica pode auxiliar na tomada de decisão daqueles que pretendem investir de forma profissional na atividade leiteira. Da mesma forma, a identificação de benefícios para os laticínios prestadores de assistência técnica pode incentivar as demais empresas captadoras de leite a iniciarem programas de desenvolvimento de seus fornecedores ou mesmo ampliarem os investimentos nesta área.

Referencial teórico

O referencial teórico deste trabalho está baseado nos principais conceitos relacionados à Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), modelos de relacionamento cliente-fornecedor e transferência de tecnologia.

A relação cliente-fornecedor é, atualmente, um dos principais destaques dos negócios e há grande necessidade de evolução especialmente em cadeias agroindustriais em fase de consolidação, como a do leite. Em mercados sujeitos a altos níveis de concorrência, a natureza das relações de fornecimento vem sofrendo mudanças fundamentais nas últimas décadas.

Em qualquer empresa, a interação com seus fornecedores de insumos e matéria prima tem importância vital para a sua competitividade, assim como seu relacionamento com os clientes. De acordo com Merli (1994): "Uma companhia que seja muito boa internamente, mas que tenha clientes e fornecedores medíocres, está hoje condenada ao fracasso; uma companhia que não seja muito boa internamente porém conte com excelentes fornecedores e clientes pode prosperar com sucesso" .

Segundo este autor, as mudanças em curso posicionam-se no sentido de evolução no relacionamento cliente-fornecedor. Uma visão limitada deste fenômeno pode atribuir tal tendência à necessidade de redução de custos, melhoria da qualidade e flexibilidade devido apenas à concorrência acirrada. Contudo, se a análise for ampla e macroeconômica pode-se entender esta mudança como uma oportunidade estratégica para melhoria na capacidade de negociação da empresa obtendo vantagens competitivas.

De acordo com o modelo proposto por Merli (1994), a evolução organizacional no relacionamento cliente-fornecedor pode ser classificada em 4 níveis:

1^º nível (abordagem convencional): prioridade aos preços, contraposição de interesses baseado em relações de força e inspeção 100%;

2^º nível (melhoria da qualidade): prioridade à qualidade, início de relacionamento de longo prazo, redução do número de fornecedores, avaliação baseada nos custos totais da qualidade, início de auto certificação ;

3^º nível (integração operacional): controle dos processos dos fornecedores, avaliação dos fornecedores de acordo com a capacidade nos processos, alguns investimentos comuns em P&D, ampliação do JIT, Sistemas de Garantia da Qualidade;

4^º nível (integração estratégica): gerenciamento comum dos procedimentos de negócio, co-design de produto com QFD (Desdobramento da Função Qualidade), parcerias com fornecedores e sistemas de gestão da qualidade integrados.

Uma particularidade que destaca-se no sistema agroindustrial do leite, é a grande diferença de poderes entre clientes e fornecedores e os constantes atritos nesta interface. São características favoráveis às industrias compradoras: o fato de serem normalmente os únicos compradores da produção individual de cada fornecedor; a matéria prima é perecível e não diferenciada; o custo de substituição de fornecedores é baixo; em geral possuem informações sobre a demanda e oportunidades de importações; existe uma infinidade de produtores da mesma matéria prima e os fornecedores não oferecem ameaça de integração para frente.

Por outro lado, analisando-se o mercado lácteo atual, nota-se um cenário de falta de leite para abastecimento da demanda interna. No plano internacional, os estoques mundiais de leite em pó, principal item de importação, encontram-se em baixa, com preço elevado e cenário cambial desfavorável às importações. Este quadro conduz à necessidade de aumento de captação interna através do desenvolvimento de fornecedores, especialmente em volume individual de produção. Outros fatores, tais como o forte processo de granelização da coleta empreendido pelas principais indústrias laticinistas, os problemas de logística como a distância das regiões produtoras de fronteira e a estagnação das bacias produtoras tradicionais, determinam dificuldades para a gestão dos suprimentos do setor industrial do leite.

O aumento de captação através do desenvolvimento de fornecedores também tem sido problemático. Neste sentido, Slack (1993, p. 168) levanta uma questão relevante, indicando que "... o pressuposto da maior parte dos estudos sobre o relacionamento entre clientes e fornecedores assume que os fornecedores estão sentados esperando para serem desenvolvidos." Para muitas empresas estes não são tão facilmente persuadidos, não por incompetência, mas porque os negócios com aquele cliente representam muito pouco em sua receita total.

Este parece ser o caso do sistema agroindustrial do leite pois é comprovada a baixa escala de produção presente no setor produtivo (média de menos de 50 litros por dia por propriedade), uma vez que grande parte dos fornecedores são apenas extratores de leite com produção fortemente sazonal, tipicamente de subsistência e pouca ou nenhuma aplicação de tecnologia. Assim, pode-se entender a dificuldade das empresas captadoras em despertarem interesse de desenvolvimento em grande parte de seus fornecedores, já que a renda gerada pela pequeno volume de leite produzido não é significativo no orçamento destas propriedades.

Metodologia

A metodologia empregada neste trabalho combina métodos qualitativos e quantitativos. Na primeira fase do trabalho de campo, foi lançado mão de uma pesquisa qualitativa para a entrevista das principais empresas do setor industrial do leite com o objetivo de conhecer os programas de assistência técnica das mesmas. O estudo multicaso utilizado neste trabalho permite uma maior abrangência de resultados não se restringindo aos dados de apenas uma empresa. Foi aplicado um questionário aberto que elucidava os seguintes pontos: histórico da assistência técnica na empresa, recursos humanos, investimentos, objetivos, estratégias, principais ações, principais dificuldades e tendências.

Na segunda fase do trabalho, foi abordado com maior profundidade o trabalho do Departamento de Assistência ao Produtor Parmalat (DAPP). O enfoque deste estudo de caso é na quantificação e análise do desempenho técnico e econômico dos produtores acompanhados pelo DAPP. A amostra, não probabilística, foi escolhida a partir de uma técnica de amostragem por conveniência ou intencional. Foram analisados os dados de 42 propriedades rurais, denominadas Unidades Demonstrativas, na região Sudeste, Goiás e Rio Grande do Sul.

Procurou-se identificar a eficiência de utilização dos principais fatores de produção, através da análise de índices de produtividade, tais como : produtividade da terra (kg de leite/ha/ano), do capital (kg de leite/vaca do rebanho/dia), da mão-de-obra (kg de leite/homem/dia) e do concentrado (kg de leite produzido/kg de concentrado fornecido/dia). Estes indicadores foram levantados em dois momentos distintos, no início dos trabalhos de assistência técnica (T1) e no momento da pesquisa (T2), Os dados primários foram coletados pelos fornecedores e agrupados pelo DAPP. Os momentos avaliados representam a média dos dados dos últimos doze meses com e sem acompanhamento técnico.

Os indicadores econômicos avaliados foram os seguintes: margem bruta, margem líquida, custo de produção e patrimônio bruto. Com exceção do patrimônio bruto, que foi calculado em T1 e T2, os demais indicadores foram calculados somente em T2 pela ausência de dados das planilhas de custo, anteriores ao trabalho de acompanhamento técnico. A figura 1 demonstra de forma esquemática a idéia central deste trabalho.

Figura 1: modelo conceitual de referência



Além da análise quantitativa do desempenho técnico e econômico, aplicou-se também um questionário aberto em entrevista com os fornecedores de leite assistidos pelo DAPP em visita ao sistema de produção de cada um deles. O trabalho procura também, através das entrevistas com as empresas prestadoras do serviço de assistência técnica, estimar qual o retorno obtido pela evolução de seus fornecedores de leite (impactos ou conseqüências diretas ou indiretas).

Os setores de assistência técnica ao produtor de 4 empresas do setor lácteo

As quatro empresas avaliadas, apesar de revelarem diferentes visões sobre o trabalho da assistência técnica, podem ser agrupadas de acordo com os objetivos principais de cada uma.

As empresas A e B, ambas de controle acionário multinacional, distinguem-se das empresas C e D pois demonstram claramente a necessidade de resultados econômicos satisfatórios em que a assistência técnica é parte fundamental deste processo. Nestas empresas, o departamento de assistência técnica tem responsabilidades diretas sobre o volume, a qualidade e o custo da matéria prima captada. As expectativas das empresas A e B são de que esses departamentos consigam criar diferenciais que, de modo geral, possam aumentar a captação e melhorar a qualidade intrínseca do produto, aliado ao menor custo possível. Este enfoque é mais evidente na empresa B em que o departamento de campo é diretamente ligado à função suprimentos e não há distinção entre o técnico e o comprador de leite.

Outro ponto em comum entre as empresas A e B é a preocupação de atendimento das necessidades do mercado em qualidade, variedade, adequação ao uso e principalmente preço. Foram relatadas dificuldades na comercialização dos produtos, especialmente em grandes redes varejistas, que demonstram um poder de negociação cada vez maior, impondo as condições de preço e a forma de pagamento. Este problema é agravado quando o produto final possui menor valor agregado, como por exemplo, o leite fluido esterilizado (carro-chefe da empresa A).

Nas empresas C e D, caracterizadas pelo controle cooperativo, a função do departamento técnico é de forma geral mais consultivo ou de assessoria do que executivo, com reduzida difusão das propostas da matriz entre as cooperativas filiadas e seus fornecedores. São mais evidentes nestas empresas, as ações coletivas à grupos de produtores (cursos, treinamentos e programas mais abrangentes) do que atenção individualizada aos fornecedores, características das empresas A e B.

O menor interesse ou importância destinada aos departamentos de assistência técnica nas empresas C e D pode ser explicado pelas afirmações de Jank, Galan e Farina (1998). De acordo com estes autores, as cooperativas de leite ainda demonstram dificuldades na orientação de seus negócios pelo mercado. Ou seja, um dos maiores desafios é mudar o enfoque de "tentar vender aquilo que é produzido" para "produzir o que o mercado está exigindo". Assim, pode-se deduzir que as empresas que se enquadram neste perfil, não estão devidamente sensibilizadas para as necessidades de desenvolvimento de seus fornecedores, principalmente no que diz respeito à redução no custo de produção, melhoria da qualidade intrínseca e aumento da escala. Além disso, outros fatores de caráter político dificultam a introdução de mudanças, pois as cooperativas de modo geral, confundem propriedade com controle, ou seja, os fornecedores são ao mesmo tempo donos e gerentes da empresa e nem sempre estão dispostos à alterações na forma de condução de seu negócio. Na empresa D, o desinteresse pela assistência técnica foi tão grande que o departamento foi desativado.

Outro ponto interessante a ser ressaltado refere-se à prestação de serviços e financiamentos prestados pelas empresas para seus fornecedores. A disponibilidade de linhas de crédito direto ou indireto aos fornecedores de matéria prima foi comum entre as empresas A, B e C que destinam anualmente volumes de recursos consideráveis. Tais recursos são destinados a aquisição de equipamentos ou investimentos diversos como produção de volumosos, genética, instalações, treinamento, etc substituindo com eficiência, a falta de linhas de crédito governamentais acessíveis aos produtores de leite. Essas empresas entendem que investimentos bem dimensionados em fatores produtivos ou mesmo em equipamentos corretos trazem benefícios diretos, não só para o fornecedor, mas principalmente para o cliente, na forma de melhor qualidade da matéria prima, maior volume individual e menores custos de beneficiamento e transporte.

Além da disponibilidade de empréstimos, a empresa A destacou-se pela prestação de outros serviços para seus fornecedores (negociação com os fornecedores de insumos, incentivo para aquisição de estoques estratégicos de concentrados, acompanhamento na aquisição de animais, coordenação de outros prestadores de serviço, planejamento dos investimentos, acompanhamento dos custos de produção e dos índices de produtividade). Alguns desses serviços também estavam presentes na empresa C.

Da mesma forma que os financiamentos diretos, a prestação de serviços ao fornecedor pode ter retornos consistentes ao cliente, na medida que o produtor pode concentrar esforços na sua atividade-fim, aumentar a escala e reduzir os custos. O próprio monitoramento dos custos de produção do fornecedor é uma importante ferramenta de negociação para o cliente.

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¹EMBRAPA - Pecuária Sudeste - Rod. Washington Luiz, km 234, São Carlos -SP, C.P. 339, CEP.13560-970, andren@cppse.embrapa.br
²Departamento de Engenharia de Produção - Universidade Federal de São Carlos - São Carlos -SP; toledo@power.ufscar.br