A compra dos Laticínios Morrinhos, dona da marca LeitBom, pela GP investimentos, não deixa mais dúvidas: o capital finalmente descobriu o leite. Em meio a uma onda de aquisições protagonizadas pela Laep (Parmalat), Perdigão, Bom Gosto e Líder, nada mais emblemático para representar a "corrida ao leite" do que a investida de um grupo conhecido pela sua habilidade de multiplicar o capital dos negócios em que investe.

Se a tradição e o currículo valerem, a GP tem todas as credenciais possíveis para, junto com Perdigão e, vale apostar, Parmalat, transformar o setor lácteo. Inspirado nas práticas gerenciais do Goldman Sachs, Wal-Mart (Jorge Paulo Lemann, o big boss do GP, era amigo do Sam Walton, o lendário fundador do Wal-Mart) e General Eletric, a GP acabou desenvolvendo uma maneira própria e muito bem sucedida de gerir negócios. A jóia da coroa foi a AmBev, fusão entre a Brahma, comandada pela GP, e a arqui-rival Antarctica. Pouco tempo após a fusão, a AmBev fundiu-se com a cervejaria Belga Interbrew, criando a InBev, maior cervejaria do mundo em volume e que cujo CEO, Carlos Brito, veio da GP, apesar desta ser minoritária na sociedade.

A cultura vencedora da GP vem sempre acompanhada de consolidação nos setores em que atua. Foi assim no setor cervejeiro, foi assim na fusão entre o Submarino e as Americanas.com, resultando na empresa B2W, também comandada pelo grupo. Será assim no leite? É muito provável que sim, daí o fato de que os impactos da aquisição da LeitBom podem ir muito além do que simplesmente a mudança de mãos desse tradicional laticínio goiano, em transação que envolveu R$ 308 milhões. Vale registrar aqui parte da entrevista de Lemman na revista HSM Management de janeiro-fevereiro/2008, comentando a criação da InBev. Lemman diz: "Nós eramos um sapo grande [comentando sobre a AmBev] num mercado bom, mas corríamos o risco de sobrar dentro da consolidação toda que continua a acontecer (...). Nós nos antecipamos apenas, porque entendemos que vivemos num mundo globalizado e que o empresário tem de pensar em termos globais daqui por diante. Sermos jogadores globais importantes aumenta nossa proobabilidade de estar entre os sobreviventes(....). Agora somos obrigados a pensar em China, Índia, coisas com que não nos ocupávamos antes." Não surpreenderá, portanto, se a GP utilizar a LeitBom como ponto de partida para um processo de consolidação no setor, mudando o jogo de forças que, há muitos anos, tem suas cartas marcadas.

A onda de aquisições no setor de lácteos talvez esteja só começando e é resultado de uma série de fatores, entre eles a elevada fragmentação (são mais de 1.600 laticínios com SIF no Brasil), consumo crescente no país e no exterior, fruto do aumento da renda, e disponibilidade de capital para investimento em países emergentes. Em outras palavras, há dinheiro disponível, o mercado é promissor e ainda há muito espaço para ganhos em eficiência administrativa, estratégia financeira e crescimento via fusões e aquisições. O capital farejou essa realidade e o resultado é o que estamos começando a ver.

Para o setor, é logicamente saudável que sejam feitos investimentos, que novas cabeças comecem a pensar sobre os lácteos e novas formas de fazer negócios surjam. Há, no entanto, ameaças para os atuais participantes, talvez confortáveis em suas posições de mercado. Em o Dilema da Inovação, o professor de Harvard Clayton Christensen coloca que raramente líderes de mercado criam uma inovação que tem o poder de tranformar a maneira de fazer negócios. É muito arriscado e o incentivo para fazê-lo é baixo, uma vez que o líder já ocupa posição de destaque; para que mudar um time que está ganhando?

Nesse contexto, surge um concorrente com uma nova proposta de valor, inicialmente incompleta e arriscada, mas que, caso bem sucedida, oferece ganhos reais de eficiência. Quando o líder percebe, já é tarde; aquele concorrente improvável muda para sempre o mercado. A história está cheia de exemplos assim: nenhum empresa que atuava produzindo máquinas de escrever se tornou líder em microcomputadores, por exemplo, e assim por diante.

A onda de investimentos no setor, proveniente de empresas que vieram de outros segmentos, com profissionais que tiveram outras experiências e que, portanto, olham o setor com outros olhos, pode gerar rupturas e ameaçar a posição dos líderes. O que a Perdigão poderá trazer de inovação para o setor de lácteos? A gestão de marcas em queijos, como sabe fazer muito bem com os embutidos? A presença global? Ou o sistema de integração, engrenagem fundamental para a competividade da avicultura e da suinocultura brasileira?

Falando em integração, é impossível não mencionar o projeto da Integralat, vinculada a Laep investimentos, outro fundo que por sinal controla a Parmalat. Discorrer detalhadamente sobre o projeto da Integralat é assunto para um outro artigo, mas vale dizer que, se bem sucedido, a Integralat poderá mudar a gestão da rede de suprimentos de leite no país. Resumidamente, a empresa pretende atuar com pequenos produtores de leite (até 500 litros/dia inicialmente), fornecendo todos os suprimentos exceto a mão-de-obra, que fica por conta do agricultor. A empresa está nesse momento "fazendo" os animais, utilizando transferência de embriões e fertilização in vitro para produzir matrizes de qualidade, que serão repassadas aos produtores. Comprando em grandes volumes, negociará com vantagens medicamentos, rações, sêmen, suprimentos de ordenha, etc., certamente ganhando competitividade. Trabalhando pacotes tecnológicos definidos por região, padronizará a tecnologia e reduzirá a variabilidade de custos de produção, constância de fornecimento e qualidade; ficará mais fácil rastrear o leite. Por esse trabalho, esse pequeno agricultor, que por sinal tem acesso a financiamentos a juros atrativos, representando mais uma fonte de competitividade desse leite, terá, segundo a empresa, uma renda bastante superior ao que possui hoje. Será, enfim, uma espécie de franquia de produção de leite baseada em um produtor que tem sido esquecido pelos laticínios, partindo do princípio de que há muito a se ganhar em eficiência na produção e que a gestão da rede de suprimentos é uma área que vem sendo abordada de forma tímida pelas empresas que atuam no setor. A Laep percebeu que, se conseguir se envolver nesse elo e aplicar seus princípios de gestão às propriedades rurais, poderá capturar uma parcela significativa do valor que, hoje, é perdido. E ainda repassar uma parte ao produtor.

O projeto, portanto, representa na teoria um ganha-ganha: ganha o produtor, que terá sua propriedade valorizada e, principalmente, uma renda bastante superior a que consegue hoje; ganha a empresa, que descobriu, ao menos no papel, uma maneira de reinventar a captação de leite; ganha a sociedade, que fixa o agricultor no campo.

Os desafios? Enormes, sem dúvida. Há a questão cultural e de preparação desses produtores para tocar o projeto da forma que a empresa deseja. Há também a questão biológica: ao envolver agricultura, a variabilidade de solos, de topografia e climática coloca uma incerteza que a avicultura e a suinocultura industriais não conhecem. Por fim, há a questão da padronização: não há, ainda, sistemas de produção definidos para cada região, isto é, um modelo tido como vencedor. A empresa terá de trocar o pneu com o carro andando: ir descobrindo esses modelos à medida que o projeto vai sendo implantado, o que naturalmente embute riscos.

Como colocado antes, não é objetivo desse artigo explorar a fundo todas as questões envolvendo a iniciativa da Integralat, como se é vantajoso para o produtor, no longo prazo, que esse seja o modelo dominante, como ocorre com aves e suínos. O ponto é que se trata de uma inovação considerável, feita por quem chega de fora, olha para o setor sem os vieses criados por quem já está nele há tempos e faz perguntas que os participantes tradicionais, com suas posições de liderança, não precisam fazer. Se vai dar certo ou não, são outros quinhentos. Mas que a Integralat traz novos ares e estimula a pensarmos em novas possibilidades, isso sem dúvida.

Voltando ao início do artigo, tudo isso é resultado do capital ter descoberto o leite. E, essa descoberta traz ameaças ainda maiores para as cooperativas. É sabido que a abertura de mercado realizada em 1991 gerou transformações no cooperativismo brasileiro, com muitas centrais deixando de existir ou perdendo importância. Porém, em linhas gerais, as cooperativas sobreviveram, muitas delas progrediram, outras se recriaram e, no final das contas, mantêm uma participação ainda relevante na captação. Acredito que as mudanças atuais têm o poder de ruptura ainda maior do que aquelas verificadas no início da década de 90. Afinal, a velocidade é maior hoje do que naquela época, o volume de capital investido também e, como diz Lemann, a competição é global. E essa suspeita começa a se materializar: CCL e Coaperiodoce já se foram como indústrias. Outras as seguirão?

"As mudanças atuais têm o poder de ruptura ainda maior do que aquelas verificadas no início da década de 90"

Nesse contexto, é fundamental que as cooperativas comecem a trabalhar juntas e que procurem rapidamente se profissionalizar, pois, como colocou Jacques Gontijo em sua posse como presidente da Itambé, o desafio é muito grande nesse novo ambiente marcado pela competição global e pela investida de grandes grupos, muitos deles de fora do setor lácteo, com bala na agulha, sinergias não presentes no setor e novas maneiras de fazer negócios.

Ainda é tempo de agir. Lembro agora de uma palestra de um consultor que assisti na Inglaterra no ano passado. Em determinado momento, ele disse que cooperativas só se juntam quando estão com sérios problemas, ou seja, postergam ao máximo, até quando não dá mais, qualquer iniciativa que resulte em perda de poder. Muitas vezes, a descisão é tomada quando não dá mais para reverter a situação. Convido o leitor a reler a citação inicial do Jorge Paulo Lemman, da GP, e contraste com o conceito passado pelo consultor.

Analisando o cooperativismo lácteo mundial, parece que essa realidade está mudando. Friesland e Campina, as duas gigantes da Holanda, vão bem e mesmo assim - tudo indica - vão se juntar. Perceberam que a briga será para cachorro grande e, nessa comparação, não são individualmente tão grandes assim.

Há outras formas de trabalhar em união que não a fusão, que sempre soa forte aos ouvidos dos líderes cooperativistas. Uma primeira maneira é não competir e não destruir mutuamente o valor do negócio. Nesse intuito, aprendi uma lição no Congresso Panamericano do Leite, realizado na Costa Rica. Jantando um dia com Don Schriver, ex-CEO da DFA, maior cooperativa de lácteos dos EUA, com Kevin Bellamy, da Global Dairy Platform, e com meu amigo Fábio Chaddad, da Universidade de Missouri, perguntei ao Don se era verdade que a DFA estava exportando a maior parte do seu leite através da Fonterra. Ele disse que sim e eu questionei se não seria arriscado colocar todo esse poder nas mãos da Fonterra, que é a maior exportadora de lácteos do mundo. Ele, calmamente, retrucou: porque temos de competir com eles se podemos trabalhar juntos?

Essa breve conversa sugere que o cooperativismo de lácteos mundial, ou ao menos as empresas líderes, está se preparando para esse novo momento de consolidação e investimentos por que passa o setor. Resta saber se as cooperativas brasileiras também se alinharão a essa realidade. O tempo, suspeito, é curto.