Na era da informação e da tecnologia, onde as informações são disponibilizadas quase que instantaneamente e a globalização é uma realidade, já não existe conceito, manejo ou técnica que não esteja dominada pelos produtores de leite. É evidente que os produtores estão mais profissionalizados e buscando a eficiência dos processos em suas fazendas.

Com suas produções estabilizadas ou querendo crescer, produtores que sentem as dificuldades de negociar com as grandes indústrias e que acreditam na qualidade do seu leite têm interesse pela verticalização e agregação de valor.

São inúmeros os possíveis benefícios da chamada verticalização. A fim de aumentar os lucros, acredita-se que é possível dedicar-se, além da atividade na fazenda, à fabricação e comercialização de derivados. Com a criação de agroindústrias, escapar dos preços baixos pagos e potencializar os negócios, agregando valor.

O assunto é recorrente e permeia as rodas de conversas. Produtores questionam e demonstram a intenção de verticalizar o seu sistema e afirmam ter condições de produzir produtos nobres, diferenciados para atender mercados de nicho e especializados nos grandes centros urbanos.

A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Iniciou-se com o Fordismo no início do século, quando as grandes empresas iniciaram este processo produzindo praticamente tudo o que usavam nos produtos finais. É a estratégia em que a empresa “faz tudo”.

O formato verticalizado historicamente foi decorrente da preocupação das empresas em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negócios, entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado internamente pode acarretar em problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa. Atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, como consequências imediatas, tendem a gerar perda da eficiência e aumento dos custos de produção.

A Agrindus tem a produção de leite verticalizada desde 1996. Já alcançamos alguma experiência com o formato e acreditamos que levantar este assunto e discuti-lo no blog poderia contribuir e auxiliar a reflexão mais ampla sobre o tema e “quem sabe” ajudar na tomada de decisão de muitos produtores que têm a intenção de seguir pelo mesmo caminho.

Primeiramente é preciso ter certa dose de autocrítica para decidir se faz sentido verticalizar a operação. Seguem os principais pontos que é preciso se questionar:

1. A operação atual é feita com a melhor eficiência possível?
2. Se a eficiência não for a melhor possível, será que um investimento em automação, infraestrutura ou manejos não traria retorno com menores riscos do que a verticalização?
3. A estrutura atual de capital humano tem competência para gerir e executar o processo que será agregado à operação na verticalização?
4. Existe competência/conhecimento mínimo dos gestores quanto ao mercado e distribuição?

A análise sobre esses quatro pontos deve ser aprofundada para mitigar o risco envolvido na verticalização. Por exemplo, agregar um processo adicional à operação atual pode significar que o foco atual precise ser dividido com um outro processo – se não tivermos domínio total da operação atual, dificilmente teremos o domínio da nova cadeia de processos e isso acaba resultando em uma ineficiência com rentabilidades menores ainda.

A verticalização na maioria das vezes agrava uma situação onde não existia controle sobre a eficiência da operação com reduções de margens expressivas. Fato que pode ser explicado pela divergência de foco citada anteriormente e por entrar, usualmente, em uma operação com características de negócio que a empresa pode não estar acostumada ou estruturada para encarar.

Existem gargalos que são necessários gerenciar quando se opta pela verticalização e que demandam atenção e conhecimento, entre eles: o mercado, a logística e o marketing - estes dois últimos podendo ser agrupados em um só grupo - a distribuição.

No mercado varejista as questões que permeiam dizem respeito à concentração do poder nas mãos dos grandes grupos varejistas que deixa evidente o risco de redução das margens de remuneração da matéria-prima, competição com as grandes marcas já consolidadas e a burocracia nos pedidos, gestão de estoques e cadastramentos de produtos. Menos burocráticos, o pequeno varejo e canais mais diretos se tornam uma alternativa.

A distribuição compete às áreas de logística e marketing. Para a primeira envolve custos e, no caso de produtos frescos, a cadeia de frio é um importante gargalo e, para a segunda, envolve um processo importante de gestão de marketing na disponibilização do produto. Vários são os canais de distribuição utilizados pelos laticínios para a disponibilização de seus produtos aos consumidores finais. Podemos destacar: as padarias, o pequeno varejo, os supermercados, a venda direta ao consumidor (entrega domiciliar ou e-commerce) e o mercado institucional (bares, restaurantes, cozinhas industriais entre outros). 

Portanto, verticalizar vale a pena desde que as análises sejam feitas de maneira lúcida e estratégica considerando os pontos acima e entendendo quais são as competências envolvidas. Não basta ter os custos monitorados em uma planilha e a vontade de ter uma marca própria. Afinal, o papel aceita tudo e o simples controle dos números não garante eficiência na operação. A eficiência usualmente pode ser mensurada a partir de comparações dos custos controlados. Outro indicativo importante pode ser a remuneração do leite cru. Uma dica valiosa é o acompanhamento de indicadores do setor como, por exemplo, dados do MilkPoint RMCA, Cepea, entre outros que ajudam a balizar as decisões a longo prazo.

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