Sucessão: estratégia de ouro para Danone

Presidente bom é aquele que dobra as vendas em cinco anos. Essa tem sido a regra da Danone do Brasil. Regra não escrita, vale dizer, nem prevista no planejamento quinquenal, mas que se impõe quase como um compromisso moral dos CEOs. A tradição vem desde 2004, quando Gustavo Valle assumiu o comando e turbinou as vendas com uma das maiores invenções da empresa, o iogurte funcional Activia. Em 2009, ele entregou uma Danone “em dobro” para seu sucessor, Mariano Lozano, que também multiplicou por dois o faturamento, hoje na casa dos R$ 2 bilhões. Caberá a Dario Marchetti, um italiano de 41 anos, ex-presidente da filial da Ucrânia, a tarefa de manter a escrita (e o ritmo) de Valle e Lozano. Marchetti é, desde o início de 2014, o novo presidente da Danone do Brasil – a terceira troca de presidente em dez anos, como manda a política da empresa. “Para dobrar o faturamento precisamos crescer pelo menos 15% todo ano. É algo difícil, mas longe de ser impossível”, diz ele.

A missão do executivo é fazer o brasileiro comprar mais iogurte. Apesar de o produto estar presente em mais de 90% dos lares, o consumo per capita por aqui não passa de 6,5 kg por ano. Na Argentina e em Portugal, o índice supera os 10 kg por ano. Na França, chega a 20 kg e na Holanda, bate nos 40 kg. O primeiro movimento para tentar aumentar o apetite do brasileiro foi relançar a marca Danone, no ano passado. Outras novidades virão nos próximos meses, como a parceria com a rede de cafeterias Starbucks para a venda de produtos com marca compartilhada. Outras novidades também estão na mira – Marchetti não dá detalhes, mas diz que itens vendidos em outros países têm potencial para fazer bonito aqui, como queijo cottage, leites e requeijão. Mas esse aumento do portfólio é algo para ser avaliado com calma, em médio prazo, segundo o presidente.

Para já, a Danone tem um problema mais urgente a resolver: sua entrada, tardia, no mercado dos iogurtes gregos. São aqueles mais cremosos (e mais calóricos) que chegaram por aqui em 2012, depois de fazer grande sucesso no mercado americano. “O iogurte grego praticamente cria uma nova categoria. Ele deixa de ser visto como uma sobremesa e passa a ser consumido como um lanche, o que abre caminho para um consumo bem maior”, diz Adalberto Viviani, sócio da consultoria Concept. Embora no Brasil os gregos ainda detenham uma parcela de apenas 5% das vendas, nos Estados Unidos eles já representam mais da metade do segmento de iogurtes. Pois é exatamente nesse promissor mercado que a marca sinônimo de iogurte perdeu o passo. Está chegando às prateleiras com atraso de quase um ano em relação às concorrentes Nestlé e Vigor. Foi só perto do fim de 2013 que a empresa francesa lançou o Danio, seu iogurte grego.

E por que o atraso? A Danone saca uma lista de motivos. O primeiro é a prioridade dada ao relançamento da marca Danone. Os outros dizem respeito às dificuldades técnicas e ao esforço financeiro para lançar o Danio. Era preciso, por exemplo, trazer do exterior a tecnologia e adaptar a fábrica da empresa, em Poços de Caldas (MG), à produção do iogurte grego. Some aos gastos com marketing e distribuição e a conta bate em R$ 120 milhões. Foi o maior investimento da história da empresa no Brasil. Marchetti diz que valeu a pena. Segundo ele, o Danio é mais consistente que um iogurte comum por ter mais proteína. “É um grego de verdade, ao contrário do produto da concorrente”, diz ele. No caso da Nestlé, segundo os executivos da Danone, a consistência se dá pelo produto ter mais gordura. Procurada, a empresa suíça preferiu não se pronunciar. A rivalidade entre as companhias, aliás, não fica só no campo das declarações. Dentro da Danone, evita-se pronunciar o nome da concorrência. Normalmente, eles são tratados apenas como “os suíços” – ainda que haja uma máquina Nespresso na presidência. Marchetti terá, a cada gole de café, um lembrete diário da empresa a ser batida no mercado dos “gregos”.

Embora importante, o assunto Nestlé ocupa apenas parte da agenda do executivo. Nos últimos meses, Marchetti passou boa parte do tempo entre São Paulo e Kiev em compromissos simultâneos: aqui, seguia os passos dos executivos brasileiros para todos os lados, tentando conhecer o negócio no país. Visitou fábricas, percorreu supermercados, conheceu fornecedores, decorou nomes de clientes... Em Kiev, a tarefa era procurar um sucessor para sua posição, num momento social delicado da Ucrânia: a população está nas ruas protestando contra a situação econômica do país. Marchetti passou boa parte do tempo treinando seu substituto. Era um pé aqui, outro lá – e encarando várias vezes as 14 horas de voo que separam São Paulo do Leste Europeu. Antes de pilotar a filial ucraniana, Marchetti, que vinha da americana Kellogg’s, já havia ocupado postos de comando em Paris, Rússia e México. Ao todo, tem 13 anos de Danone.

Troca de posições

A chegada de Marchetti ao Brasil é o resultado de um rodízio de executivos na divisão de iogurtes da Danone, conhecida oficialmente como Produtos Lácteos Frescos. É a principal unidade do grupo, responsável por mais da metade das vendas globais – no Brasil, quinto mercado mundial da divisão, esse valor chega a 80%. A troca envolve todos os executivos que comandaram a operação brasileira nos últimos anos. O italiano vem para substituir o argentino Mariano Lozano, que foi deslocado para a chefia da unidade americana, em Nova York. Lozano, por sua vez, substituiu seu antecessor, o também argentino Gustavo Valle, que presidiu o escritório brasileiro entre 2004 e 2009. Valle foi para Amsterdã, onde pilota a unidade de negócios europeia, a mais importante do grupo.

A ausência de executivos brasileiros no comando da Danone do Brasil – três estrangeiros em três mandatos consecutivos – tem duas explicações, a oficial e a do mercado. A primeira diz respeito à filosofia da empresa de promover um rodízio entre os principais líderes, prática comum a várias multinacionais. A outra: acredita-se que a turbulenta passagem do brasileiro Gioji Okuhara pela direção da companhia no início dos anos 2000 – quando chegou a perder a liderança para a Nestlé – causou certo trauma na matriz em relação aos executivos locais. Brasileiros que já passaram por lá contam que são pequenas as possibilidades de promoção aos postos mais altos. A empresa diz que não é bem assim e mostra a composição de sua diretoria: oito de dez principais executivos são brasileiros. Por outro lado, o próprio Valle admite que ainda é baixa a quantidade de brasileiros (14 no total) que ocupam postos de gerência e diretoria em unidades fora do país – candidatos, portanto, a futuros líderes mundiais da empresa. “Deveriam ser pelo menos 60”, diz.

Em comum, além do fato de serem estrangeiros, os três últimos presidentes da Danone montaram famílias brasileiras. Os argentinos tiveram filhos por aqui, enquanto Marchetti é casado com uma brasileira. Também compartilham o gosto por futebol. Valle, fã do Boca Juniors, virou corintiano. Já Lozano, originalmente torcedor do pequeno Ferro Carril Oeste, de Buenos Aires, se tornou são-paulino. Marchetti é torcedor do Napoli, ex-time de Maradona, mas ainda não teve tempo de escolher um clube brasileiro. No campo dos negócios, os argentinos que antecederam Marchetti adotam estilos bem diferentes de gestão. Valle é tido como um “revolucionário”, que transformou uma empresa estagnada e afundada em uma guerra de preços na líder de mercado a partir do lançamento do Activia, em 2004. O produto, aliás, é visto como divisor de águas: dentro da empresa os períodos são tratados como AA e DA (antes e depois do Activia). É responsável, sozinho, por um terço das vendas. Quando chegou ao mercado, as fatias da Danone e da Nestlé eram de 29% e 26%, respectivamente. Hoje, esses números são de 36% e 19%. “Fazer turnaround é quebrar paradigmas. Quando estabeleci meu plano, toda a equipe daqui disse: é impossível. Mas eu tinha só uma bala no rifle, não dava para adotar meias medidas”, afirma Valle.

Já Lozano se autodefine como um “evolucionário”. Tipicamente argentino – falante e apreciador de chimarrão –, ele levou a Danone à liderança no Nordeste, única região onde a empresa ainda ficava atrás “dos suíços”. A conquista se deu graças à nova fábrica em Maracanaú (CE), que facilitou a distribuição e produtos com preços mais em conta. Marchetti, por sua vez, diz ser uma mescla de seus antecessores. “Nosso negócio propriamente dito está funcionando, é melhor não inventar muito. Mas temos espaço para mais inovação em produtos. Eu diria então que sou uns 70% evolucionário e 30% revolucionário”, afirma.

As seguidas trocas de comando na Danone chamam a atenção quando comparadas aos mais de dez anos de liderança de Ivan Zurita na concorrente Nestlé. Foi apenas em 2012 que ele deixou o cargo, substituído pelo guatemalteco Juan Carlos Marroquin. Para os executivos da empresa francesa, as trocas são naturais. “Os ciclos na Danone são sempre de cerca de cinco anos”, diz Valle. Para ele, esse é o período ideal, saudável. Com menos tempo, não se criam raízes nem compromissos com o país; com mais, tende-se à acomodação, à perda de pontos de vista diferentes – especialmente quando o executivo é bem-sucedido. “O sucesso pode se tornar uma amarra, como mostra o caso do Imperador”, diz, referindo-se a Zurita.

A reportagem é da Época Negócios.