Sistema de Gestão MDA - Recursos Humanos

Paulo Fernando Machado
Professor Titular em Bovinocultura de Leite
Clínica do Leite – Departamento de Zootecnia
ESALQ/USP

 

No artigo anterior discutimos o Sistema de Informações para a fazenda produtora de leite. Vimos que os indicadores são fundamentais para sabermos se estamos caminhando no sentido da visão proposta. Vimos, também, que são as metas dos indicadores que nos dão o sentimento de urgência de fazer ou corrigir alguma coisa tão necessário para termos sucesso nesta atividade. Neste artigo tratemos da ¨Organização das Pessoas¨.

O sistema de gestão MDA propõe, não somente, a adoção de técnicas/práticas e ferramentas gerenciais, mas, também, uma mudança na forma de se encarar o negócio, ou seja, uma mudança de foco administrativo, uma nova maneira de pensar de todos aqueles que estejam envolvidos com o negócio.

A maneira tradicional de se administrar é centrada, principalmente, nos meios, quando o correto é se concentrar nos resultados dos procedimentos.

Quando os resultados obtidos não são bons, ou seja, quando as metas não estiverem sendo atingidas, o procedimento que foi adotado não é bom ou, então, o mesmo não está sendo realizado conforme o combinado.

Diante de uma tarefa executada fora das conformidades existem dois tipos de funcionários, o funcionário mau caráter, que é facilmente identificável e que deve ser dispensado o mais breve possível, e o funcionário mal treinado, que não executou o procedimento da maneira correta porque não sabia como fazê-lo e, portanto, é isento de culpa, devendo ser, então, treinado ou retreinado.

Fazer as tarefas corretamente é fazer as coisas conforme foram combinadas, sempre da mesma maneira, o que pode ser verificado através dos indicadores.

A garantia de que estas tarefas serão cumpridas conforme o combinado não é conseguida a partir da fiscalização durante a sua execução, mas sim a partir do comprometimento dos próprios operadores em atingir as metas predeterminadas. Este comprometimento é conseguido a partir de técnicas/práticas que motivam as pessoas e que serão abordadas neste artigo.

Os empregados são considerados, por muitos, o principal problema da pecuária leiteira. Na realidade, o principal problema da atividade (dentro da porteira) é o gerenciamento inadequado.

Muitos proprietários são empresários bem sucedidos em outras atividades e, no entanto ao gerenciarem suas respectivas propriedades não obtém sucesso financeiro, passando a preocupar-se demasiadamente com questões técnicas (que também são importantes), deixando de encarar a fazenda como uma empresa, como um negócio. Passam então a cometer erros primários que, em suas empresas seriam considerados incabíveis, como, por exemplo, investimentos elevados em instalações e máquinas realizados sem que se saiba se são realmente necessários ou se trarão algum retorno.

Ao se responsabilizar funcionários pelo insucesso do negócio é preciso antes lembrar das seguintes frases: “O seu negócio é tão bom quanto o são seus funcionários” e “Os seus funcionários são tão bons quanto o é seu gerenciamento”, logo, através da união destas frases, conclui-se que “O seu negócio é tão bom quanto o é seu gerenciamento”.

As atividades/tarefas executadas em uma propriedade leiteira independem de seu tamanho. Deve-se ordenhar as vacas, alimentá-las, limpar pisos e cochos, cuidar dos animais doentes, etc. Todas estas tarefas são consideradas operacionais. Para que elas sejam executadas corretamente há necessidade de treinar os operadores e medir coisas com o objetivo de se verificar se as metas estão sendo atingidas. A definição de metas exige o planejamento à priori e a elaboração de planos de ação para o atingimento destas metas.

As tarefas administrativas podem ser agrupadas da seguinte maneira:
1 – Planejamento, que inclui a definição da missão, visão, valores incluindo as metas a serem atingidas a curto, médio e longo prazo e os métodos empregados.
2 – Organização, que envolve estabelecimento da estrutura da organização, definindo o papel e funções das pessoas para se atingir a missão do negocio, assim como as responsabilidades e autoridade das pessoas, ou seja, a definição do organograma da empresa.
3 – Seleção, ou seja, controlar, treinar, avaliar e compensar pessoas. Encontrar a pessoa certa para cada função.
4 – Direção, que é, liderar, ensinar, delegar e motivar pessoas. Para tanto é necessário comunicar-se com as pessoas com o objetivo de desenvolver e melhorar o ambiente de trabalho.
5 – Controle, medir e reportar os indicadores de eficiência, analisando-os e tomando medidas corretivas.

Observa-se que é bastante difícil que uma pessoa tenha a habilidade e o tempo necessário para executar todas as tarefas mencionadas acima, principalmente quando o número de animais é grande. Com isso, distribui-se o trabalho para diferentes pessoas, dando-lhes funções claras e específicas.

As funções podem ser agrupadas em operacionais e gerenciais. As operacionais subdivididas em operação e supervisão e as gerenciais em direção e gerenciamento.

A mesma pessoa pode executar todas as funções mencionadas, dividindo seu tempo entre elas de acordo com o cargo que ocupa na empresa. Assim, o proprietário pode exercer somente a função de direção (em empresas maiores) ou as quatro funções mencionadas (em empresas menores). Em algumas empresas o proprietário é o diretor e gerente, enquanto que os funcionários são operadores e supervisores.

Ao diretor cabe a responsabilidade de escolher o rumo certo a seguir. Para tanto deve definir/aprovar a estratégia do negócio, suas metas de médio e longo prazo, o planejamento estratégico de curto prazo (um ano), a aprovação dos investimentos e dos planos de inovação e o acompanhamento da implantação dos planos de ações.

Ao gerente cabe a responsabilidade de atingir as metas. Para tanto deve propiciar condições de trabalho aos supervisores e operadores, organizando-os hierarquicamente, atribuindo tarefas específicas e responsabilidades no atingimento de metas, elaborar protocolos operacionais, analisar as anomalias e garantir o bem estar e a motivação dos funcionários.

Ao supervisor cabe a responsabilidade de fazer com que as operações sejam realizadas como previstas, sem interrupções. Para tanto deve treinar os operadores, fazer as medições para o cálculo dos indicadores de desempenho e corrigir, de imediato, as anomalias, sob sua autoridade.

Aos operadores cabe a responsabilidade de executar as tarefas operacionais conforme recomendado e identificar as anomalias. Para tanto devem receber o treinamento adequado e os materiais e facilidades necessários.

Existem outros colaboradores importantes para o sucesso do empreendimento. São os consultores. As propriedades leiteiras possuem contato periódico com grande número de consultores. São profissionais que fazem recomendações técnicas (balanceamento de dietas, recomendação de adubação, programas de vacinação, etc.), atividades operacionais (palpações, cirurgias, etc.), ou mesmo sugestões gerenciais (planejamento estratégico, avaliação financeira e zootécnica, etc.).

Estes profissionais devem responder a diferentes indivíduos dentro do negócio dependendo do tipo de tarefa que estão executando. No caso de trabalhos gerenciais devem responder para o proprietário, no caso de operacionais, aos supervisores e, no caso, de recomendações técnicas, ao gerente/administrador.

Os consultores não são responsáveis pelos resultados do negócio. Eles são responsáveis pela recomendação/parecer/sugestão técnica, ou, no caso de um trabalho operacional, como palpação, por exemplo, pela correção do ato. O resultado final (atingimento de metas) é, sempre, de responsabilidade do gerente. Se as metas foram atingidas e, mesmo assim, o negócio não se mostra sustentável, a responsabilidade deve ser atribuída ao diretor/proprietário.

Observa-se que, nas funções listadas acima para o gerente, a maior parte do seu trabalho deve se concentrar nas tarefas consideradas importantes, porém não urgentes como contratar e treinar pessoas, analisar indicadores e elaborar planos de correção das anomalias e, a outra parte (menor), nas consideradas importantes e urgentes como corrigir anomalias - por exemplo, leite condenado, quebra de equipamento de ordenha, etc. O que se vê, no entanto, em algumas propriedades, é a utilização do tempo em coisas não importantes e não urgentes, como execução de tarefas operacionais, participação em palestras sobre assuntos que não estão relacionados à solução de problemas de atingimento de metas ou mesmo em atividades não importantes e consideradas urgentes, como atendimento a telefonemas, visitas, etc.

Para tanto, é fundamental que o gerente seja treinado para delegar tarefas. Apesar da importância de delegar, muitas vezes isso não é feito por diversos motivos, dentre eles, pode-se citar:
Falta de estrutura organizacional: não se sabe quem é quem, quem manda em quem e quem responde a quem;
Falta de procedimentos operacionais: não se sabe como as tarefas devem ser executadas;
Falta de metas: não se pode delegar antes que se tenham definidos os resultados que se deseja atingir, ou seja, quando não se sabe o que se deseja do funcionário;
Falta de confiança nos funcionários: desconfia-se da honestidade dos empregados. Tem-se o conceito generalizado de que os funcionários são ruins, preguiçosos e que só fazem as coisas quando fiscalizados;
Sensação de perda de controle: o gerente assume todas as atividades a serem executadas porque tem a impressão de que, delegando, perde o controle da situação. Que, se outros souberem executar suas tarefas, ele deixa de ser importante para a fazenda. Isto não é verdade. Uma pessoa é tão importante quanto as metas que ela atinge e não tão mais importante quanto as tarefas que ela executa.

É incontestável a importância de se delegar. Existem, no entanto, funções que não podem ser delegadas e que cabem somente ao gerente, como, por exemplo, a seleção e demissão de pessoas.

Para gerenciar recursos humanos é necessário que se conheçam quais são e em que ordem de importância estão arranjadas as necessidades humanas. O conhecimento das necessidades humanas é importante para que saibamos as condições mínimas/básicas que, ao serem atendidas, motivam o indivíduo.

Primeiro é necessário que sejam atendidas as necessidades fisiológicas básicas (o que não tem a ver com motivação). É o mínimo a ser atendido. Estas necessidades têm de ser compatíveis com o negócio e com o nível sócio-econômico do indivíduo (ex: moradia adequada, alimentação, condições de oferecer educação aos filhos, etc.).

Satisfeitas essas necessidades, o que passa a limitar o crescimento do indivíduo é a segurança (sua e de sua família), tanto física, como, também, quanto à estabilidade no lar e no emprego. Pode-se garantir/assegurar esta necessidade se o negócio estiver saudável. O atingimento de metas transmite a sensação de segurança no negócio.

Satisfeitas as necessidades de segurança, passam a ser importantes as necessidades sociais. O indivíduo deve se sentir parte do sistema, caso contrário, sentindo-se excluído, não se sente motivado para trabalhar.

Satisfazer as necessidades de ego ou estima significa fazer com que o indivíduo se sinta dono do negócio, é conferir a ele autoridade para executar as tarefas que são de sua responsabilidade.

Finalmente, depois de satisfeitas todas as demais necessidades, o último nível a ser satisfeito é o da auto-realização do indivíduo. Ele precisa saber que é importante para a empresa. Isto acontece quando, por exemplo, é consultado para a definição dos protocolos operacionais que ele realiza.

Em um estudo realizado em fazendas norte-americanas (figura 1), foram avaliados diversos fatores em relação ao aspecto satisfação. Verificou-se como fatores motivadores, desmotivadores e indiferentes, respectivamente, os seguintes:

Fatores motivadores:
Realização (atingimento de metas);
Reconhecimento;
Tipo de trabalho (afinidade, habilidades);
Responsabilidade (para tanto, deve-se conferir autoridade);
Progresso.

Fatores desmotivadores:
Regulamentos (quando impostos após a contratação);
Supervisão (não se deve fiscalizar pessoas, mas sim resultados);
Más condições de trabalho.

Fatores indiferentes (tanto podem motivar como desmotivar):
Relacionamento com o dono;
Salário (desde que atendido as necessidades básicas e que seja competitivo com o mercado);
Relacionamento com os colegas;
Vida pessoal;
Relacionamento com os subordinados;
Status;
Segurança (acidentes).





Figura 1. Nível de satisfação de trabalhadores de fazendas produtoras de leite no estado da Califórnia – EUA (Herzberg, 1968).


Em resumo, pode-se dizer que para que os funcionários se motivem deve-se:

1) Garantir que possuam área de trabalho definida;
2) Conferir autoridade e responsabilidade dentro de sua área de trabalho;
3) Identificar somente um superior para cada funcionário;
4) Dispor de indicadores de eficiência para que seja reconhecido.

Um bom negócio é aquele, onde, as metas de sobrevivência são atingidas. O atingimento de metas demanda conhecimento.

Pode-se dividir o conhecimento em três grandes áreas:

a) Conhecimento gerencial:
Ex.: Domínio de ferramentas administrativas como elaboração de planos de ação, etc;

b) Conhecimento técnico:
Ex.: Balanceamento de dietas, controle da mastite, etc.

c) Conhecimento geral:
Ex.: Saber outros idiomas, saber falar em público, etc.

O conhecimento é transferido ao produto e, portanto, aquele que possuir mais conhecimento, obterá mais produtos, desde que se tenha habilidade para tanto, ou seja, não basta somente deter conhecimento, é necessário, também, que se tenha habilidade, que é a transformação do conhecimento em produtos.

A habilidade é um fator decisivo na competitividade de um negócio, pois tem sucesso aquele que produzir produtos com maior eficácia, o que demanda conhecimento e habilidade.

Um negócio é tão mais competitivo quanto mais hábeis forem seus funcionários. Uma equipe é hábil quando lhe é oferecido conhecimentos e também ensinado como fazer uso destes conhecimentos.

Porém, de nada adianta oferecer conhecimento, se a demanda por este conhecimento não partir dos próprios funcionários. Esta demanda só é gerada quando se conta com funcionários motivados, interessados em aprender. Lembre-se, funcionários são motivados a partir do atingimento de metas estabelecidas (sentimento de auto-realização).

Para tanto, é função do gerente oferecer condições para que as metas sejam atingidas, caso contrário, tem-se o efeito oposto ao desejado: os funcionários ao não conseguirem atingí-las, no lugar da auto-realização, passam a nutrir um sentimento de derrota, o que leva a uma perda de auto-confiança, ou seja, tornam-se desmotivados.

Um bom programa de treinamento de funcionários deve garantir que todos saibam exatamente e claramente:
Quem é seu chefe;
Quem é seu colaborador;
Qual é sua função/atividade;
Qual é a missão/objetivo do seu setor;
Quais as metas do seu setor;
Como executar a sua função/atividade;
Porque está fazendo daquela maneira;
Se está executando suas tarefas da maneira correta, como foi combinado.

No próximo artigo trataremos das ferramentas de organização dos recursos humanos como organograma, descrição do trabalho, manual de conduta, plano de cargos e salários, matriz de treinamento



COVEY, S. The seven habits of highly successful people. New York: Simon and Schuster, 1990.
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