Pelos conceitos de microeconomia, o produtor de leite opera sob o que se chama concorrência perfeita: baixa barreira de entrada e saída da atividade, um grande número de agentes produzindo - sem possibilidade de individualmente afetar o preço - e baixa ou nenhuma diferenciação do produto final. Nesse cenário, a competição é intensa, as inovações que trazem vantagens econômicas são rapidamente difundidas e restam apenas dois níveis de decisão ao produtor: como trabalhar os fatores de produção, de forma a reduzir custos ou maximizar lucro, e quanto produzir. Os laticínios, como qualquer agente econômico nessa situação de mercado, tendem naturalmente a explorar seu poder de barganha, obtendo o menor preço possível em uma matéria-prima que, diga-se de passagem e para complicar mais a situação - tem peso considerável nos custos de produção do laticínio, principalmente em produtos de baixo valor agregado.

Em função desse cenário, discute-se como proteger a renda do produtor. Há duas maneiras básicas, a primeira através da regulamentação e subsídios e a segunda através das cooperativas, que podem possibilitar, ao produtor, ficar com uma parcela maior do valor agregado na cadeia, evitando que seus ganhos sejam transferidos aos elos seguintes. Considerando que a primeira forma - regulamentação e subsídios - tem restrita aplicação prática e temporal, entende-se porque as cooperativas (e associações visando barganha de preço) têm sido apontadas como a forma principal de preservação da receita do produtor.

Entretanto, uma análise mais detalhada mostra que a realidade pode ser um pouco distinta da apresentada acima. Primeiro, a concorrência na captação, em muitas ocasiões e regiões, é intensa, com grandes laticínios, cooperativas, queijeiros, etc competindo pela matéria-prima. Segundo, nem todos os produtores e nem todo o leite produzido é igual. Há logicamente diferenças de qualidade, volume, proximidade com a indústria, constância e outras características. Essas diferenças fazem com que possa ser estratégico para os laticínios desenvolver uma relação de longo prazo com fornecedores que melhor atendam às suas necessidades.

Surge, então, uma terceira via que pode resultar na proteção de renda tanto do produtor, quando do elo seguinte. Essa terceira via é baseada na relação cooperativa em vez de competitiva entre os agentes da cadeia, que, salvo engano, ainda não foi testada no segmento lácteo. Para ilustrar, será utilizado o exemplo da indústria automobilística norte-americana, que sofreu, em meados da década de 70, intensa concorrência com fabricantes japoneses.

Nessa época, as grandes fabricantes dos EUA - GM, Ford e Chrysler - faziam internamente grande parte dos componentes, terceirizando o restante para fornecedores. As relações com estes fornecedores eram hostis. As empresas fragmentavam a base de fornecedores, inclusive incentivando a entrada de concorrentes. Além disso, mantinham grandes quadros internos de pesquisa e desenvolvimento (em uma clara ameaça de integração para trás), forçavam os fornecedores a licenciar as tecnologias inovadoras ou revelá-las, transformavam cada componente em commodity, separando-o em partes de especificação abrangente, trabalhavam com contratos de não mais do que 1 ano, sendo freqüentemente não renovados quando encontravam fornecedores alternativos, com preços ainda que ligeiramente inferiores. Também, trabalhavam com equipes de inspeção e auditoria para estimativa dos custos dos fornecedores, dando munição para outros fornecedores fazerem propostas mais em conta, e até mesmo espalhavam boatos a respeito de concorrentes em potencial.

Então, os fabricantes japoneses entraram na briga. Embora diversos aspectos contribuíram para o sucesso dos japoneses, os estudiosos apontam que a relação com os fornecedores foi um aspecto crucial. Apesar da menor integração vertical, as montadoras japonesas trabalhavam com um décimo do número de fornecedores médios dos norte-americanos. Mantinham relacionamentos de longo prazo com eles, compartilhavam informações técnicas e de custos e os envolviam no desenvolvimento de novos produtos. Os fornecedores investiam em ativos específicos para os fabricantes de carros, coisa que os fornecedores norte-americanos evitavam fazer, dado o risco de violação de seu valor agregado por parte das montadoras. Exemplificando, a distância média entre as fábricas da Toyota e as fábricas dos seus fornecedores era inferior a 100 km, contra 640 a 800 km para as montadoras norte-americanas. Mesmo quando a Toyota abriu fábricas nos EUA, esse conceito foi mantido. Claro que, mesmo assim, as empresas japonesas evitavam ter seu poder de barganha grandemente diminuído. Muitas vezes trabalhavam com dois fornecedores para cada peça, e, caso um deles apresentasse desempenho inferior, trabalhavam no sentido de elevar seu nível, de forma a mantê-lo no jogo.

O modelo japonês conduziu a claras reduções no estoque, que representavam 11,3% das vendas contra 19,5% das norte-americanas. Em carros comparáveis, as vantagens de custo chegavam a 20%, além de até 30% menos problemas e ciclos de lançamento 40% mais curtos. Em qualquer indústria, esses números são muito significativos. A lucratividade média, obviamente, era muito superior - 9,3% das montadoras japonesas, contra 3,7% das norte-americanas. Essas vantagens foram sendo reduzidas, à medida que as montadoras norte-americanas passaram a implantar esses conceitos em sua rede de fornecedores.

Através de uma relação de confiança e co-especialização, as montadoras japonesas entenderam que a relação cooperativa seria mais apropriada para aumentar o tamanho do bolo, em comparação à relação competitiva, cujo enfoque está na maximização do retorno a cada negociação, mediante exploração do poder de barganha.

Em outras palavras, o modelo japonês baseou-se no aumento da dependência mútua, ao passo que o modelo norte-americano, na redução da dependência mútua. O ponto conceitual mais amplo do modelo japonês é que, se os parceiros fazem investimentos substanciais mutuamente específicos e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos conjuntos da cooperação, o relacionamento se auto-impõe, pois os riscos advindos de uma eventual perda dos lucros advindos da cooperação inibem comportamentos oportunistas.

Há, sem dúvida, um componente cultural bastante forte nessa questão. É difícil implantar esse conceito em ambientes turbulentos, ou com baixa confiança mútua, bem como em países ou culturas baseadas no individualismo. No entanto, mesmo em culturas não acostumadas a esse conceito, é possível obter sucesso. A Chrysler, por exemplo, melhorou significativamente seu relacionamento com os fornecedores, trabalhando a comunicação e a coordenação, reconhecendo o comportamento passado bem como as necessidades dos fornecedores de obter um lucro justo, solicitando feedback e dividindo as economias obtidas, mudando contratos para prazos mais longos e criando a expectativa de negócios além dos prazos estipulados nos contratos, dependendo do desempenho dos fornecedores.

Se por um lado esse breve relato está um tanto distante do setor leiteiro, por outro lado está incrivelmente próximo, pois, guardadas as particularidades, a desconfiança entre fornecedores e compradores está também na raiz de uma série de mazelas das quais, diariamente, todos reclamam: comportamentos oportunistas, assimetria de informação, imprevisibilidade de preços, custos de transação elevados, baixo desempenho.

Há algum laticínio operando dessa forma, ou pelo menos com conceitos próximos a esses? É cedo para dizer, mas certamente há indícios de mudança no relacionamento produtor- indústria em alguns laticínios, que permitem criar uma expectativa favorável sobre o futuro das relações entre os agentes da cadeia do leite.


PS 1: Esse artigo foi escrito com base em texto do livro A Estratégia e o Cenário dos Negócios, de Pankaj Ghemawat, Harvard Business School, 1999.

PS 2: Ao escrevê-lo, me lembrei já ter escrito algo nessa linha e, de fato, achei o texto: O Medieval e o Moderno de 05/10/2001