Entusiasta do montanhismo, Peter Brabeck-Letmathe já escalou picos dos Alpes aos Andes, mas sua missão como executivo-chefe da Nestlé mais se assemelha a mover, e não apenas escalar, uma montanha. E isso não tem a ver apenas com o fato de a empresa, com um faturamento de US$ 60 bilhões por ano, ser a maior organização mundial no setor alimentício, com cerca de oito mil marcas.

Nos últimos anos, enquanto outras empresas do setor faziam o que podiam para cortar custos, a Nestlé nada fez nessa área, insistindo que um crescimento vigoroso nas vendas era sua prioridade. O resultado: suas margens operacionais foram até 50% menores que as de concorrentes como Unilever, Danone, e Kraft Foods. Assim, não é de surpreender que, em termos da relação preço/lucro, há muito tempo as ações da Nestlé têm registrado desempenho inferior ao da maioria dos concorrentes.

Agora, porém, há rumores de mudanças. Nos últimos dois anos, Brabeck conseguiu uma redução de custos superior a US$ 1,5 bilhão por meio de reduções e da integração de operações da empresa em países distantes, ao mesmo tempo em que aproximou a companhia de linhas de negócios que rendem maiores margens. O lucro operacional no primeiro semestre cresceu para US$ 3,7 bilhões, ou 15% a mais do que no mesmo período em 2002. As margens operacionais atingiram 12,3%, ainda inferiores aos 14,5% obtidos pela Unilever, mas bem acima dos 10,3% que a Nestlé conseguira cinco anos atrás. Brabeck está apenas começando. O plano é cortar outros US$ 2,5 bilhões em custos ao longo dos próximos três anos.

A principal dificuldade tem sido comandar a estrutura descentralizada da companhia, na qual os gerentes locais em cada país tinham larga margem de liberdade sobre tudo, de compras a investimentos de capital. É um arranjo que do ponto de vista de eficiência foi desastroso. Por exemplo, depois que Brabeck ordenou a realização de reavaliações internas, descobriu-se que, na Suíça, cada fábrica de doces e de sorvetes fazia seus próprios pedidos de fornecimento de açúcar. Além disso, as fábricas usavam diferentes nomes para um tipo idêntico de açúcar, tornando quase impossível o acompanhamento dos custos para os gerentes na sede.

Para corrigir as inadequações, no caso de muitas funções, Brabeck eliminou a divisão de responsabilidades em nível de países individuais. Por exemplo, ele estabeleceu cinco centros mundiais para cuidar da maior parte das compras de café e cacau. Também está reestruturando os sistemas informatizados da Nestlé para proporcionar aos gerentes os dados de que necessitam para comparar o desempenho de operações em todo o mundo e identificar aquelas que precisam ser recalibradas. Os prêmios pagos aos gerentes estão, agora, vinculados a melhorias nas margens de lucro. E as fábricas da empresa têm usado mais eficientemente seu pessoal e tecnologia.

Ao mesmo tempo, o executivo fez a Nestlé entrar em novos setores que proporcionam margens mais altas. Na Europa, nos últimos dois anos, a companhia lançou novos produtos, como o Nesvital, uma barra de cereais de alta energia cujo público-alvo são os adeptos do condicionamento físico, e o Innéov, um suplemento nutricional desenvolvido em joint venture com a L´Oréal, gigante do setor de cosméticos, para melhorar a saúde da pele. Brabeck diz que esses produtos são vitais para a lucratividade futura da Nestlé.

Brabeck, austríaco de nascimento, não sugere ser a figura talhada para sacudir a Nestlé e mudar suas práticas. Com uma vida inteira dedicada à companhia, ele começou a trabalhar na empresa aos 24 anos, como motorista de um caminhão de distribuição de sorvetes. Passou mais de uma década trabalhando na América Latina, onde ascendeu na hierarquia, chegando ao posto de gerente geral de operações na região, antes de retornar à sede da empresa e tornar-se CEO em 1997.

Com efeito, o avanço durante os primeiros anos no comando pareceram glaciais, em larga medida devido ao tempo necessário para reorganizar e enxugar uma companhia tão grande quanto a Nestlé, mas a maioria dos analistas acredita que a lucratividade da empresa supere 13% no ano que vem, à medida que a economia mundial comece a se recuperar e que as medidas de cortes de custos implementadas por Brabeck rendam mais frutos.

Brabeck tem grandes obstáculos pela frente. Ele ainda precisa provar, por exemplo, que gastou dinheiro sabiamente em aquisições negociadas nos últimos dois anos, entre elas as da Ralston Purina, gigante do setor de comida para animais de estimação, por US$ 10,3 bilhões; da Chef America Inc., processadora de alimentos congelados, por US$ 2,6 bilhões; e de uma participação controladora na Dreyer´s Grand Ice Cream Inc., por US$ 2,6 bilhões. A Nestlé pagou alto nas três aquisições para crescer no mercado estadunidense. Controlando a Ralston, a Nestlé é agora a maior do mundo em comida para animais de estimação e está empatada na liderança com a Unilever no mercado de sorvetes dos EUA.

Observadores do setor estão preocupados com que as economias resultantes do esforço por maior eficiência empreendido por Brabeck nunca cheguem a repercutir no lucro da companhia, se a Nestlé começar a investir mais em marketing, para proteger sua participação.

Brabeck evita especificar que margens pretende alcançar, dizendo não querer que sua busca de lucratividade prejudique o esforço da Nestlé para conseguir um crescimento 5% a 6% em suas vendas anuais (em valores ajustados pela conversão de moedas).

Diferentemente da prática de outras companhias, Brabeck disse que a Nestlé pode melhorar seu desempenho ao mesmo tempo em que mantém um grande leque de produtos. Os investidores parecem estar comprando a idéia: a cotação das ações da Nestlé subiu 28% desde o início de março, para US$ 228, depois que a companhia reportou resultados melhores do que esperados de vendas e lucros durante o atual período de desaquecimento econômico mundial. Se Brabeck conseguir manter o fluxo de corte de custos, investir na Nestlé em breve poderá se tornar tão tentador quanto uma caixa de chocolates suíços.

Fonte: Valor On Line (por Carol Matlack/Sergio Blum), adaptado por Equipe MilkPoint