O desafio de gerenciar pessoas

A Agrindus em seus 74 anos de história, 3 gerações, 55 famílias que vivem dentro da fazenda, 09 áreas de atuação, 13 gerentes de setor, 215 colaboradores diretos e 100 indiretos, ainda vivencia grandes desafios com relação à gestão de pessoas. O agro ganhou importância com o passar dos anos e junto trouxe a necessidade de se focar em profissionalização, produtividade, eficiência e rentabilidade, para se manter competitivo no mercado.

No caso da atividade leiteira, percebemos que tecnologia, técnicas e formas de manejo já não são assuntos tão desafiadores, pois o conhecimento está disponível e muito acessível. Entretanto, os gestores se acomodam com o que têm e acreditam que a gestão de pessoas é algo estático principalmente quando ela não é ruim, e não a vêm como um processo, que pode ser melhorado sempre, de maneira continua. Aqueles que despertam para a possibilidade de assumir esta melhoria sabem que é um investimento com retorno garantido e perene.

A Agrindus sempre teve estrutura organizacional, com hierarquia, diretoria, gerentes e etc. Mas o desafio da qualificação da mão de obra e o conflito prática x técnica, sempre permearam o ambiente de trabalho. Os gestores do meio rural, aqueles que comandam os times de campo (não estou falando de donos ou diretores e sim gerentes) em geral pertencem a uma geração acostumada com um modelo de gestão mais hierárquico e autoritário. Portanto, é preciso estar atento à necessidade de uma mudança de mindset para um novo modelo de gestão que considere maior envolvimento, mais abertura para o novo, mais comunicação e participação.

Há alguns anos, entendemos que era preciso investir em gestão de pessoas de maneira mais direta, com acompanhamento. Desde então, o Coach Beto Carvalho, especializado em gestão no agronegócio, formação e treinamento de gerentes está conosco, auxiliando e aconselhando no dia a dia das atividades.

“Reclamamos muito da mão de obra que temos, mas precisamos ter a consciência que ela é somente fruto da nossa forma de tratá-la. Sempre esperamos que as pessoas SEJAM, e não assumimos nosso papel de ajudá-las A SER. As substituímos, trocamos, mas para trocar basta mesmo que sejamos “tomadores de conta” e não GESTORES. Para ajudarmos a desenvolver precisamos ser líderes, e isto dá trabalho, precisa de investimento, aprendizado, e poucos querem investir seu tempo, para se tornar um líder”.

A alta direção ou os gestores nem sempre conseguem acompanhar as demandas gerenciais e dar feedbacks rápidos e de acordo com a necessidade de cada gerente, portanto torna-se cada vez mais assertivo ter um coach acompanhando e entendendo as demandas e necessidades de cada perfil gerencial. Traduzir estas demandas e necessidades a alta direção tem uma importância enorme no sucesso dos resultados.

Portanto de acordo com a nossa experiência e vivências diárias elencamos os três principais pilares no desafio de gerir pessoas:

Saber Comunicar – compartilhar propósito: saber comunicar assertivamente as necessidades e metas a serem cumpridas. Fazer encontros periódicos (sem pular e sem se atrasar) para manter o contato com a equipe e estar próximo das decisões. A responsabilidade do gestor é, então, ter clareza dos propósitos do seu negócio no campo e compartilhá-los de forma nítida com seu time. Lembrando que esses propósitos não podem ser apenas operacionais: eles também devem estar relacionados ao papel do agronegócio, que é produzir de forma sustentável, gerar alimentos de qualidade e alimentar uma população em franco crescimento. Esse compartilhamento de propósitos é uma maneira de motivar e engajar os profissionais envolvidos, que passam a trabalhar não apenas focados no operacional, mas também preocupados com valores maiores que envolvem o agronegócio.

Investir treinamentos: criar a cultura da melhoria continua com treinamentos “in job” ou em forma de palestras para que o olhar do funcionário mude e fique mais aberto a mudanças. De acordo com o Beto Carvalho, os treinamentos técnicos devem ser vistos como um processo constante, pois vale a pena formar as pessoas. O técnico se reunir com os ordenhadores, por exemplo, e ensinar, do básico ao mais profundo, muda a realidade. Quanto ao local, pode ser na farmácia, escritório ou debaixo de uma árvore, com um flip chart ou um quadro, no máximo 40 minutos para não ser cansativo. Treinar para que as pessoas entendam a necessidade de se esforçarem para que o processo seja executado com excelência, a base é o conhecimento técnico, que nada mais é do que o porquê fazer.

Possuir indicadores claros: usar ferramentas de gestão, indicadores de resultado e formas de medir desempenho – é muito importante para que os colaboradores entendam os porquês e para onde queremos ir. Um bom relatório, gestão a vista, gráficos autoexplicativos, e que sejam lidos e discutidos, para que não fiquem dúvidas, contendo o significado do “fale agora ou cale-se para sempre e execute” para não haver desculpas pela não execução.

Pensando em futuro, novas gerações, perpetuação da liderança e do negócio refinar a gestão de pessoas dentro de uma organização é se preocupar com um RH robusto, forte e participativo, exercendo liderança dentro dos processos. Ter uma política de cargos (para dar esperança a quem quer evoluir dentro da empresa) é fundamental quando se quer crescer de maneira sustentável. Quanto mais organizada a empresa mais importante se torna a sua existência.  A comunicação do perfil e capacitação necessária para cada área também é importante.

Além da preocupação com a qualificação dos funcionários em geral, temos uma lição interna para que o eventual erro de tomada de decisão do gerente seja colocado como algo a ser corrigido e sua solução potencializada. Ou seja, o único erro passível de punição é aquele que não existe uma ação subsequente para evitar que ele se repita. Portanto, errar faz parte do dia a dia, e muitas vezes é necessário para o próprio amadurecimento do negócio.

Todos os negócios que querem se tornar escaláveis e inovadores passam por um processo de estruturação tanto das áreas de apoio, quanto das áreas operacionais. Talvez umas das maiores dores durante esse trajeto seja a qualificação da equipe gerencial para a descentralização das decisões e agilidade dos processos. Afinal, a agilidade na tomada de decisão pode ser um grande diferencial competitivo e só faz sentido uma equipe de gerência na organização se ela contribuir com liderança e participação de decisão. Se não o fizer, está apenas agregando um custo na operação.