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Todos esses aspectos conferem às cooperativas grande relevância social e importância no desenvolvimento agrário. No caso do leite, a importância das cooperativas é ainda maior, uma vez que estruturalmente o setor é tradicionalmente muito pulverizado, composto por milhares de pequenos produtores com baixo poder de barganha, além do fato tratar-se de um produto sem possibilidade de estocagem ou proteção em mercados financeiros.
Talvez por essa razão, em diversos países com indústria láctea mais consolidada do que a brasileira o leite passa pelas cooperativas de produtores antes de chegar ao consumidor. Nos Estados Unidos, cerca de 89% do leite é captado por cooperativas, obtendo destaque entre diversas commodities, sendo notável o fato dessa porcentagem ter crescido de 1951 até os dias de hoje (tabela 1); na Austrália, esse valor chega a 80%, também representando crescimento nos últimos anos, visto que em 1995 esse valor era de 75% (Pettit, 2002); na Dinamarca, as cooperativas controlam 90% da captação, ao passo que, na Nova Zelândia, chega-se a mais de 95% do leite captado por cooperativas.
No Brasil, não existem levantamentos recentes que permitam conclusões embasadas, mas estima-se que cerca de 40% do total produzido no mercado formal seja captado por cooperativas, inferior, portanto, à % captada via cooperativas nos países acima citados.
Mais preocupante ainda é a percepção de que (ressaltando-se que as estatísticas não são suficientes para se fazer uma análise definitiva), nos últimos 12 anos, a participação das cooperativas tem diminuído, em oposição ao que se verificou nos demais países. Segundo Nogueira Netto (comunicação pessoal), estima-se que, no início dos anos 90, a participação das cooperativas atingia 60% da captação formal, o que significa dizer que, enquanto o mercado formal cresceu cerca de 35% (em cerca de 3,4 bilhões de litros) entre 1990 e 2002, a captação das cooperativas permaneceu estagnada em algo próximo a 5 bilhões de litros.
Há fatos concretos que reforçam essa percepção, entre eles a venda total ou parcial de diversas grandes centrais, como a CCGL no Rio Grande do Sul, para a Avipal, a perda do controle acionário da Batavo para a Parmalat e o encolhimento da CCL em São Paulo, que vendeu recentemente sua marca (Paulista) e uma das fábricas para a Danone, sofrendo, além disso, redução significativa no número de cooperativas singulares associadas: de 36, em 1993, para apenas 11 em 2003. Do grupo das 9 grandes centrais cooperativas da década de 80, apenas uma - a CCPL (Itambé), em Minas Gerais - mantém-se em trajetória ascendente, embora esteja procurando um sócio estratégico desde 2001.
Essa situação coincide com profundas transformações que ocorreram e vem ocorrendo no mercado de lácteos desde 1991, sendo as principais a desregulamentação do setor, que deixou o produtor de leite desguarnecido frente às negociações de mercado, a facilitação à entrada de produtos importados subsidiados, o advento do leite longa vida, que incrementou a competição inter-regional e acabou com a reserva de mercado proporcionada pelas limitações de transporte do leite pasteurizado, a concentração na indústria, incluindo alianças estratégicas nacionais e transnacionais, a redução dos preços pagos pela matéria-prima, a maior sofisticação e exigência do mercado consumidor e, por fim, a concentração no varejo.
De forma genérica, analisando-se esse cenário de transformação verificado após os anos noventa e confrontando-o com a perda de participação das cooperativas, conclui-se que estas não têm obtido desempenho compatível com as exigências da nova realidade de mercado.
Há várias razões para isso. Em levantamento feito pelo Sebrae (MG) e citado por Jank et at. (1999), detectou-se que, em geral, o quadro diretivo é despreparado para as situações de transição; muitos investimentos são feitos sem qualquer tipo de avaliação de mercado ou estudo de viabilidade; muitas linhas de coleta são deficitárias, com predomínio de pequenos produtores; são comuns relações conflituosas entre singulares e centrais, o que produz ações desconexas e uma competição predatória entre as cooperativas.
Segundo Braga e Reis (2002), a conjuntura atual força a necessidade de maiores investimentos em tecnologia, aumento da escala de produção e valorização das estratégias mercadológicas e das capacidades gerenciais, sempre na busca de maior competitividade. No caso das cooperativas, conforme colocam Castro e al. (2002), normalmente há escassez de capital para investimentos e acesso ao mercado financeiro, complicando ainda mais a sua competitividade.
Uma das conseqüências dessa situação é a diferenciação relativamente menor da linha de produtos, em comparação a concorrentes. De acordo com trabalho de Lannes (2002), as empresas lácteas de capital estrangeiro apresentam maior quantidade de linhas e tipos de produtos em comparação a empresas de capital nacional e cooperativas, refletindo clara estratégia de diferenciação por parte das multinacionais e resultando em constante remodelamento da oferta de produtos ao mercado. Nesse trabalho, a única cooperativa que apresentou resultados semelhantes às empresas estrangeiras em relação à diferenciação e linhas de produto foi a Itambé. Analisando a agregação de valor nas cooperativas norte-americanas, Cook e Partridge (2002) chegam a conclusões parecidas, mostrando que, em geral, estas atuam nos estágios iniciais do processo industrial, onde o valor agregado tende a ser menor.
Outra conseqüência, agora decorrente das ineficiências gerenciais, está nos custos de operação. O mesmo trabalho (Lannes, 2002) aponta as margens de custo na indústria de laticínios, de acordo com a atividade industrial, tamanho e origem do capital das empresas (tabela 2). Nota-se que, no custo de preparação do leite, as cooperativas possuem as maiores margens de custo, especialmente as de pequeno porte, sugerindo que a escala é um fator importante de redução de custos. Já na etapa seguinte, a fabricação de produtos de laticínios, a diferença fica ainda mais evidente, com custos superiores em todos os estratos de tamanho para as cooperativas, refletindo em desvantagens de retenção interna de lucros e de potencial de crescimento.
Há, ainda, problemas decorrentes do conflito entre a doutrina cooperativista e a necessidade de competição no mercado. Bialoskorski Neto (2002) observa que a orientação histórica das cooperativas brasileiras é voltada para o associado, visando elevar sua renda, e não ao mercado, que aparece como uma variável secundária. A eliminação de cooperados ineficientes, por exemplo, é algo de difícil tratamento. Para ele, a orientação social, nesses casos, predomina em relação à orientação econômica e desconsidera que, na verdade, a melhoria da situação do cooperado depende do sucesso econômico. Dessa constatação ocorrem conflitos quando a cooperativa procura focar o mercado, em detrimento do associado.
De forma análoga, Zylberstajn (2002) coloca que, ao mesmo tempo em que os chamados princípios cooperativistas representam o elo de ligação entre as organizações no mundo cooperativista, esses mesmos princípios delimitam as estratégias passíveis de serem adotadas pelas organizações cooperativas, criando um contraste com as organizações de outra natureza, em especial, as firmas que têm finalidade de lucro, com as quais as cooperativas freqüentemente concorrem.
A conseqüência é que as cooperativas necessitam enfrentar problemas que inexistem em empresas de capital aberto, como o do duplo papel do cooperado, que é ao mesmo tempo trabalhador e dono dos recursos produtivos, normalmente não se beneficiando pela valorização ou pelo aumento dos resultados da cooperativa, o que o leva a procurar maximizar os resultados de sua própria unidade produtiva. Ligado a esse dilema, está o problema do horizonte: os cooperados tendem a rejeitar estratégias que impliquem em imobilização do capital por longos períodos, visto que sua riqueza não varia com o valor da cooperativa. Em função disso, áreas-chave como a diferenciação de produtos, o posicionamento de marcas e a pesquisa e desenvolvimento, são prejudicadas em cooperativas. Há, ainda, incentivos para a descapitalização da cooperativa, beneficiando a geração presente em detrimento das gerações futuras. Em conseqüência, tem-se o problema do portfólio: as cooperativas diminuem a exposição ao risco, evitando projetos de mais longo prazo e abandonam etapas de produção com valor adicionado, que exigem investimentos em marca e distribuição. Um exemplo recente dessa situação é a negociação entre a CCL e a Danone.
A gestão não profissional finaliza o quadro, conforme detectou o levantamento do Sebrae (MG). No mercado acionário, os reflexos da má gestão são sentidos na queda das ações das empresas, gerando mudanças. Nas cooperativas, isso não ocorre. É relativamente comum o gestor exercer sua posição não pela sua especialização ou mérito, mais sim pelo poder dentro da organização, o que resulta em ineficiência e custos significativos. Analisando cooperativas alocadas em três grupos de acordo com o desempenho financeiro obtido, Lopes et al. (2002) verificaram que a importância da profissionalização da gestão da cooperativa foi uma medida considerada importante por cooperativas que fizeram ajustes e que tiveram alto desempenho econômico, ao passo que as de médio ou baixo desempenho não consideraram essa medida tão importante. Os autores levantam a possibilidade de que a profissionalização da gestão tenha sido um dos aspectos que levou ao resultado econômico superior deste grupo de cooperativas.
O cooperativismo de lácteos no Brasil apresenta-se, portanto, diante de um grande desafio. Tudo indica que vem perdendo participação de mercado; o modelo vigente até a década de 80, caracterizado pelas grandes centrais e pelo caráter regional da captação de leite, tem sido colocado em cheque pelo mercado, que apresenta complexidade cada vez maior, exigindo níveis de competitividade superiores aos padrões até então vigentes.
Pode a cooperativa competir com sucesso, tendo que considerar, de um lado, sua função social, sua doutrina e as exigências de seus associados por uma melhor remuneração e serviços e, por outro, a feroz competição no mercado e a busca pelo ótimo econômico? Como resolver os problemas de gestão, onde a profissionalização geralmente esbarra em questões internas, que impedem os ajustes necessários? Por fim, como suplantar aspectos legais que, por vezes, dificultam a capitalização e dificultam a modernização estrutural? Estas são algumas das questões que afligem as cooperativas de lácteos (não só no Brasil) e que precisam ser encaradas por elas e por seus dirigentes.
As cooperativas têm, sem dúvida, pontos fortes. Para Bialoskorski Neto (2002), quando a cooperativa consegue conciliar o enfoque de mercado, da lógica econômica de maximização dos resultados, da concorrência e dos preços, com o enfoque social, do cooperante, da fidelidade contratual e da ética nos negócios, coordenando-os de modo eficiente, cria uma vantagem significativa de governança para os associados, fornecedores e consumidores, sendo parte expressiva do sucesso das cooperativas.
Outra vantagem é a capilariedade e a coordenação de um número grande de fornecedores, com capacidade de controlar eficientemente a originação do produto. A recente associação da Nestlé com a Fonterra, criando a Dairy Partners America (DPA), é um exemplo da importância da originação. A DPA, uma joint venture entre as duas empresas, já é a responsável pela captação de leite da Nestlé, que se concentrará no marketing e na produção de determinadas linhas de produtos.
Um ponto interessante é que o aumento da competição e a necessidade de busca por eficiência não são características exclusivas do mercado brasileiro, ainda que este tenha apresentado a peculiaridade da abrupta abertura de mercado. Também, não são características únicas de países em desenvolvimento, com economias mais vulneráveis ou que não têm uma política agrícola definida e favorável ao setor. Em países como EUA, Canadá, Comunidade Européia, Austrália e Nova Zelândia, onde o ambiente econômico é mais favorável, nota-se um mercado altamente competitivo e dentro do qual as empresas - inclusive as cooperativas - reagem a uma velocidade considerável. O mesmo aumento da competição e da globalização que expôs as fraquezas do sistema cooperativista no Brasil não produziu os mesmos efeitos em outros países.
Chaddad e Cook (1999), avaliando a terceira maior cooperativa da Austrália, a Dairy Farmers, mostram que o processo de expansão da cooperativa, incluindo fusões, antecedeu à desregulamentação do setor, finalizada em junho de 2000. Em 1989, formou, junto às cooperativas Hunter Valley e Shoalhaven, a entidade Australian Cooperative Foods Limited (ACF). Em 1996, a Dairy Farmers fundiu-se com a Queensco-Unity e, em 1997, a empresa Malanda Dairyfoods Limited passou a fazer parte do grupo. O negócio de queijos naturais da Kraft Foods e a empresa Dairy Vale foram adquiridas pelo novo grupo, dando mostras do dinamismo e da busca por um melhor posicionamento de mercado da cooperativa mesmo antes da desregulamentação do mercado.
Na Europa, a reação das cooperativas frente ao acirramento da competição no mercado não foi diferente. Nielsen (2002), da Federação de Cooperativas Dinamarquesas, sugere que a importância que a Dinamarca tem no comércio agrícola mundial estabeleceu-se a partir do momento em que as cooperativas perceberam a necessidade de se fundir para reduzir custos e oferecer melhor remuneração aos associados. Das 1400 cooperativas existentes em meados do século XX, restam hoje apenas 14, resultado do bom senso dos líderes e da necessidade para sobreviver e crescer, onde pelo menos uma das cooperativas fusionadas estava em má condição financeira. Tratou-se, portanto, de uma estratégia defensiva, de sobrevivência, e não ofensiva, que seria o caso quando duas cooperativas bem gerenciadas e lucrativas decidem se fundir para obter melhores resultados.
As novas tendências podem ser captadas pela criação de cooperativas transnacionais, como a associação estratégica da Arla, da Suécia, com a MD Foods, da Dinamarca, criando a maior cooperativa de lácteos do mundo, chamada Arla Foods. Vale a pena notar que associações dessa natureza representam um desafio adicional, visto que envolvem dois países distintos, com culturas, língua, legislação, organizações e órgãos regulatórios diferentes. Trata-se, no entanto, de uma estratégia necessária face à necessidade de competição global e da concentração do setor varejista.
Nos Estados Unidos, o setor também mostra dinamismo compatível com o momento atual. Um relatório emitido pelo Departamento de Agricultura dos EUA (USDA, outubro de 2001), fornece sinais de que as cooperativas neste país vivem um momento de turbulência, caracterizado pela intensa onda de aquisições, fusões e dissoluções. Considerando o período de 1992 a 2000, nada menos do que 80 das 213 cooperativas que tinham no leite sua principal fonte de receita, deixaram de existir. Destas, 36 foram dissolvidas, 36 se fundiram e 8 foram adquiridas por outras empresas. No mesmo período, nada menos do que 32 cooperativas de leite foram criadas, sendo 26 novos grupos e 6 provenientes de fusões, estas todas com produção acima de 450 milhões de litros/ano. Neste período, foi criada a DFA - Dairy Farmers of America, que processa 20 bilhões de litros anualmente (quase a produção brasileira) e reúne 19.500 produtores em 45 Estados. A complexidade das atividades vai além do aumento da escala. São cada vez mais comuns iniciativas como a joint venture entre a DFA e outra grande cooperativa, a Land O' Lakes, para operação de uma fábrica de queijos em conjunto. Há associações estratégicas como a que envolve a DFA e a Leprino Foods, para produção de queijos para pizza, ou a que envolve também a DFA, a Pepsi e a rede de cafés Starbucks, na produção da bebida Frapucino (Chaddad, comunicação pessoal).
Na Austrália (Pettit, 2002), são grandes as evidências da busca de novos posicionamentos envolvendo cooperativas. Em 2001, a Kraft Foods transferiu a posse da sua fábrica de produção de queijo para a cooperativa Murray Goulburn, que passou a ser sua fornecedora. As cooperativas australianas produzem ingredientes lácteos especializados para as principais produtores de alimentos de marca, principalmente Kraft e Nestlé, e também para o setor de companhias alimentares, sendo exemplo a cadeia de pizzas Domino.
Em meados de 2002, a Murray Goulburn criou uma subsidiária dedicada ao desenvolvimento e comercialização de produtos nutritivos como isolados de proteína do soro de leite, enriquecido com GMP ou com BLG, colostro lácteo, lactoferrina e minerais naturais do leite. Desta forma, optou por reforçar a sua posição como fornecedora intermediária, não competindo com companhias multinacionais, com alto potencial de investimentos em desenvolvimento de marcas e produtos. Galetto (2002), da cooperativa argentina SanCor, aponta caminho semelhante para a integração das cooperativas no mercado mundial de lácteos. Segundo ele, bater de frente com as grandes empresas multinacionais não é a melhor estratégia, mas sim integrar-se a elas.
O estudo do USDA citado anteriormente aponta ainda que as cooperativas americanas têm buscado escala. A figura 1 mostra que apesar da redução do número de cooperativas, a captação de leite via cooperativas aumentou. Metade das cooperativas que processavam mais de 450 milhões de litros/ano, em 1992, não exisitia mais em 2000.
O relatório aponta também que houve, no período, uma dicotomia a respeito dos caminhos para atuação das cooperativas no mercado. Enquanto a maior parte delas se especializou na comercialização conjunta de leite (73,7% do total), sem processamento próprio, representando o primeiro nível de integração entre produtores, uma minoria, porém de grande porte (que processa 75,9% do leite), se tornou parte de um complexo diversificado, que envolve ampla integral vertical e horizontal, com um mix diversificado de produtos e formas de atuação, além de presença nacional, visando otimizar a utilização das linhas de processamento, ganhar flexibilidade e melhorar a logística de transporte.
Blayney e Manchester (2000) mostram que as grandes cooperativas (vendas de US$ 800 milhões/ano ou mais) nos EUA aumentaram sua fatia de mercado de 17% do total de lácteos vendidos em 1975 para 27% em 1998, ao passo que as grandes empresas de capital privado passaram de 39,3% para 42,2%, ou seja, um aumento menor do que o verificado pelas cooperativas, que também vivenciaram redução no número de fornecedores (tabela 3).
Há outras evidências da força e do dinamismo do cooperativismo lácteo no mundo. Um relatório recente do Rabobank, banco holandês com forte atuação no agronegócio, (site MilkPoint, 10/05/2002) mostrou que as cooperativas têm um papel crucial na indústria mundial de lácteos. Mais do que isso, mostrou que as cooperativas estão antenadas com as rápidas mudanças verificadas no mercado mundial e estão efetivamente se preparando para o aumento da competição, otimizando operações e ganhando escala. Entre as 20 maiores companhias de lácteos do mundo, são 8 cooperativas; a Fonterra, de origem neozelandesa, controla entre 30 a 35% do comércio mundial de lácteos e tornou-se o principal sócio da Nestlé, pela constituição da DPA; empresas como Arla Foods, Campina e Friesland Coberco Dairy Foods estão ganhando escala mundial ao adquirir outras empresas, muitas vezes não cooperativadas. Em uma mostra do dinamismo em que vive o setor, um terço das 592 fusões, aquisições e alianças que ocorreram desde janeiro de 1998, foi iniciado por cooperativas.
É inegável, portanto, a força que o cooperativismo exerce no mercado mundial de leite, assim como são inegáveis as modificações estruturais por que passa em diversos países. No Brasil, apesar do difícil cenário que se descortinou principalmente a partir de 1991, com a saída do governo da atividade, o recrudescimento das importações, a onda de aquisições envolvendo pesos-pesados da indústria láctea e um varejo cada vez mais onipotente, pode-se dizer que o cooperativismo ainda não reagiu da maneira como deveria, quando comparado com o que vem ocorrendo em outros países.
Esta observação é feita também por Bialoskorski Neto (2002). Segundo ele, no Brasil, as organizações cooperativas operam modificações com uma dinâmica bem menos intensa do que no restante do mundo, face às dificuldades de compreensão e efetivação das fusões.
Castro et al (2002), simulando os efeitos da fusão entre 6 cooperativas da Zona da Mata de Minas Gerais, das quais apenas 2 operavam com resultados positivos, concluiram que haveria redução nos custos administrativos em função da unificação da estrutura e extinção de cargos, em até R$ 0,02/litro de leite. No presente trabalho, uma das cooperativas estudadas apresentava ociosidade de 52%, de forma que poderia receber a produção das demais sem necessidade de novos investimentos em infra-estrutura. O estudo também detectou que haveria redução no custo variável de produção de diversos derivados e que, no cômputo geral, o lucro no período avaliado (13 meses) passaria de R$ 3,2 para R$ 9,1 milhões, considerando no primeiro caso a soma dos resultados individuais e, no segundo, o resultado da fusão simulada.
Apesar das evidências apontando as vantagens de fusões, como esta citada no estudo com as cooperativas da Zona da Mata mineira, são relativamente poucas as iniciativas nesse sentido e muitos os exemplos de competição entre cooperativas de pequeno porte, com baixa escala e que se canibalizam umas às outras.
Há que se destacar, no entanto, a formação da CENTROLEITE, em Goiás, que reúne a captação de diversas cooperativas, atingindo 10% da produção goiana (ou 600.000 litros/dia) e tem obtido resultados positivos em relação a preços, ainda que haja dúvidas a respeito do seu modelo de negócio, pela ausência de fábrica de processamento. A CONFEPAR, no Paraná, é outro exemplo que vem se mostrando salutar, uma vez que permitiu a diversas cooperativas antes limitadas em porte e em grande parte competidoras entre si, atuar em cooperação, além de otimizar processos e estruturas. A Central Leite Nilza, reunindo COONAI, COOPERCARMO E CASMIL, representa também um fato novo no setor, bem como a restruturação da CCLB, na Bahia, para ficar em alguns exemplos apenas.
Mas muito ainda precisa ser feito. São poucas as cooperativas que, de fato, implantaram gestões realmente profissionais; as conversas a respeito de fusões e parcerias via de regra esbarram em questões menores, como quem assumirá o controle e quem será o presidente. É evidente que o nível de sofisticação empresarial destes casos deixa muito a desejar, ao compararmos com o que vem ocorrendo em outros países e com as exigências do mercado. Há questões muito mais complexas e decisivas, como o posicionamento estratégico de mercado, que precisam ser considerados nos planos de longo prazo. Dentro dessas questões, ganham importância tópicos como ter ou não ter fábrica (cooperativas virtuais), como se integrar à cadeia produtiva (competir com as grandes multinacionais ou se aliar a elas?), que alterações estruturais são possíveis de se fazer, como capitalizar a empresa, que linhas de produtos desenvolver e quais abandonar, quais mercados são estratégicos, a validade de fusões com outras cooperativas ou com empresas não cooperativadas, entre outros.
Se bem gerenciado e moldado a partir das exigências do mercado, o cooperativismo de lácteos tem condições de voltar a crescer no país. Caso contrário, terá papel cada vez mais secundário no agronegócio do leite ou, para surpresa de muitos que hoje atuam no setor, poderá voltar a crescer através da atuação de cooperativas estrangeiras no país, sequiosas por aumentar a renda de seus controladores: os produtores de leite neozelandeses, australianos, norte-americanos e europeus.
(este artigo foi escrito originalmente para o Anualpec 2003)
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