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Prof. Dr. Paulo Machado
Coordenador da Clínica do Leite - ESALQ/USP
Coordenador da Clínica do Leite - ESALQ/USP
No Treinamento MDA de gestão de fazendas produtoras de leite da Clínica do Leite dizemos uma frase que é bastante emblemática:
“Queremos empregados engajados, que chegam no horário, tem iniciativa, não precisam ser mandados, sabem o que fazer e que demonstram felicidade”.
“Queremos empregados engajados, que chegam no horário, tem iniciativa, não precisam ser mandados, sabem o que fazer e que demonstram felicidade”.
Como conseguir isto? É preciso, em primeiro lugar entender o que faz com que um empregado tenha o comportamento como o mencionado acima. A partir de vários estudos realizados na Clínica do Leite com mais de quinhentas entrevistas feitas com ordenhadores e, também, embasados na literatura, chegamos a um modelo que explica o comportamento dos empregados.
O modelo é o que segue:
Chamamos o modelo de “Teoria do Comportamento do Empregado”. Nele observa-se que o comportamento de determinado empregado é função de sua motivação e de sua competência que levam à que o mesmo tenha intenção de realizar determinada tarefa. Esta, no entanto, somente será realizada se eliminarmos as barreiras para sua execução e se soubermos persuadir o empregado a executá-la.
Vou discorrer rapidamente sobre motivação e futuramente, em outros artigos, explico melhor os demais fatores.
Existem dois tipos de motivação. A motivação intrínseca e a extrínseca. A intrínseca se aplica quando realizar determinada tarefa é inerentemente recompensador. Exemplos: trabalhar porque o trabalho é naturalmente agradável; porque aprende-se coisas novas; porque desenvolve-se novas habilidades, porque consegue-se coisas significativas; porque é um desafio. Já, a extrínseca acontece quando realiza-se as tarefas para se conseguir uma recompensa externa. Exemplos: Trabalhar porque recebe recompensas materiais ou sociais como salário, incentivos financeiros, elogios, respeito, reconhecimento, viagens.
Das duas, a intrínseca é a mais importante e duradoura porque depende somente do indivíduo. Na extrínseca temos de constantemente oferecer a recompensa senão o individuo se desmotiva. Dizemos, portanto, que o fator motivador é externo neste caso e, no primeiro é interno. Na verdade o que se observa na prática é que todas as pessoas, inicialmente, quando estão começando em um emprego, chegam bastante motivadas e, a medida que o tempo passa, vão se desmotivando se não atendermos as necessidades das mesmas.
Um dos primeiros pesquisadores que estudaram este fenômeno foi o Prof. Maslow, na década de 40, do século passado. O Prof. Maslow comceçou seus estudos com alunos universitários e, posteriormente, os estendeu aos empregados de fábricas. Ele procurava entender o que fazia com que determinadas pessoas eram mais engajadas no trabalho do que outras. Verificou que as pessoas tinham necessidades que, se não atendidas, levavam ao desmotivamento operacional e mental das mesmas.
Vou discorrer rapidamente sobre motivação e futuramente, em outros artigos, explico melhor os demais fatores.
Existem dois tipos de motivação. A motivação intrínseca e a extrínseca. A intrínseca se aplica quando realizar determinada tarefa é inerentemente recompensador. Exemplos: trabalhar porque o trabalho é naturalmente agradável; porque aprende-se coisas novas; porque desenvolve-se novas habilidades, porque consegue-se coisas significativas; porque é um desafio. Já, a extrínseca acontece quando realiza-se as tarefas para se conseguir uma recompensa externa. Exemplos: Trabalhar porque recebe recompensas materiais ou sociais como salário, incentivos financeiros, elogios, respeito, reconhecimento, viagens.
Das duas, a intrínseca é a mais importante e duradoura porque depende somente do indivíduo. Na extrínseca temos de constantemente oferecer a recompensa senão o individuo se desmotiva. Dizemos, portanto, que o fator motivador é externo neste caso e, no primeiro é interno. Na verdade o que se observa na prática é que todas as pessoas, inicialmente, quando estão começando em um emprego, chegam bastante motivadas e, a medida que o tempo passa, vão se desmotivando se não atendermos as necessidades das mesmas.
Um dos primeiros pesquisadores que estudaram este fenômeno foi o Prof. Maslow, na década de 40, do século passado. O Prof. Maslow comceçou seus estudos com alunos universitários e, posteriormente, os estendeu aos empregados de fábricas. Ele procurava entender o que fazia com que determinadas pessoas eram mais engajadas no trabalho do que outras. Verificou que as pessoas tinham necessidades que, se não atendidas, levavam ao desmotivamento operacional e mental das mesmas.
As necessidades propostas por Maslow foram agrupadas em 5 classes: Necessidades Básicas, de Segurança, Sociais, de Auto-Estima e de Auto-Realização.
- As necessidades básicas se referem à salário de mercado; ao tipo e horário de trabalho; à disponibilidade de residência; à educação dos filhos e à assistência médica.
- As necessidades de segurança se referem à percepção de que a empresa é forte; de saber para onde o negócio está indo; de se ter normas de conduta e de se saber que dispõe de aposentadoria adequada.
- As necessidades socias se referem ao sentimento de fazer parte do grupo; de ter família; relacionamentos acolhedores e saudáveis entre colegas e com superiores e comunicação facilitada e transparente.
- As necessidades de auto-estima se referem a sentir-se valorizado; ser tratado com respeito; ser apreciado e encorajado e de ter o trabalho reconhecido.
- As necessidades de auto-realização se referem a participar das decisões; ser consultado para a definição de como fazer as coisas e possuir responsabilidades e autoridades compatíveis.
Os estudos que fizemos na Clínica procurando avaliar o atendimento das necessidades de Maslow por ordenhadores pode ser resumido no gráfico 1.
Gráfico 1. Atendimento das necessidades de Maslow por ordenhadores brasileiros.
- As necessidades de segurança se referem à percepção de que a empresa é forte; de saber para onde o negócio está indo; de se ter normas de conduta e de se saber que dispõe de aposentadoria adequada.
- As necessidades socias se referem ao sentimento de fazer parte do grupo; de ter família; relacionamentos acolhedores e saudáveis entre colegas e com superiores e comunicação facilitada e transparente.
- As necessidades de auto-estima se referem a sentir-se valorizado; ser tratado com respeito; ser apreciado e encorajado e de ter o trabalho reconhecido.
- As necessidades de auto-realização se referem a participar das decisões; ser consultado para a definição de como fazer as coisas e possuir responsabilidades e autoridades compatíveis.
Os estudos que fizemos na Clínica procurando avaliar o atendimento das necessidades de Maslow por ordenhadores pode ser resumido no gráfico 1.
Gráfico 1. Atendimento das necessidades de Maslow por ordenhadores brasileiros.
Consideramos que pelo menos 80% das necessidades de Maslow devem ser atendidas para que os operadores não se desmotivem. No gráfico 1 observa-se que somente as necessidades básicas e sociais estão sendo atendidas no nível de 80% (nota 4). Também, no próprio gráfico observa-se que as necessidades de segurança, auto-estima e auto-realização são as piores classificadas. Isto mostra que, na percepção dos ordenhadores eles estão inseguros quanto ao futuro do negócio e, portanto, do deles próprios; que eles não sentem que são importantes na empresa e que suas atuações não são suficientemente relevantes para o futuro do negócio. Com este grau de “desmotivação” como podemos querer que eles “Trabalhem engajados, que cheguem no horário, que tenham iniciativa, que não precisem ser mandados, que saibam o que fazer e que demonstrem felicidade”?
Para este grupo de fazendas procuramos saber, também, o que seus ordenhadores mais valorizam e qual a opinião de seus empregadores quanto a o que seus empregados mais valorizam. A resposta pode ser visualizada na tabela 1.
Tabela 1. Grau de valorização de ítens por ordenhadores e o que seus empregadores acreditam que eles valorizam.
Para este grupo de fazendas procuramos saber, também, o que seus ordenhadores mais valorizam e qual a opinião de seus empregadores quanto a o que seus empregados mais valorizam. A resposta pode ser visualizada na tabela 1.
Tabela 1. Grau de valorização de ítens por ordenhadores e o que seus empregadores acreditam que eles valorizam.
Observa-se na tabela 1 que os empregados valorizam SEGURANÇA NO EMPREGO em primeiro lugar, enquanto que seus empregadores acreditam que eles mais valorizam o SALÁRIO. Deve-se lembrar que nós, humanos, muitas vezes, até inconscientemente mais valorizamos o que não temos. Assim, pode ser que, como os empregados estão recebendo um salário que atende suas necessidades básicas, este ítem passa a não ser sua prioridade. De qualquer maneira, os empregadores deveriam estar cientes deste fato e procurar atender outras necessidades como, por exemplo a de SEGURANÇA. O que percebemos nestas entrevistas é que os empregados não vêem seus empregadores completamente entusiasmados com a pecuária de leite – muitas vezes os produtores reclamam dizendo que a atividade não é boa, que “não dá dinheiro” e que, se pudessem, parariam de produzir leite. Isto pode levar a uma situação de insegurança na mente do empregado o que faz com que ele procure alternativas para ele e sua família fora daquele negócio, desmotivando-o.
Se analisarmos os ítens classificados entre 2 a 4 da lista da tabela 1, na visão dos empregados, vemos que eles estão relacionados com boas condições de trabalho, reconhecimento e responsabilidade, ou seja, os empregados querem trabalhar e serem parte do negócio. Precisamos passar responsabilidade e autoridade para os empregados. Para tanto, eles precisam ser mais competentes, assunto que vou discutir no próximo artigo: Como fazer com que seus funcionários sejam mais competentes.
De qualquer maneira, pelo exposto observa-se que existe uma grande área de oportunidade nas fazendas brasileiras produtoras de leite. Se quisermos ter empregados engajados precisamos entender suas necessidades e, para tanto, precisamos nós mesmos mudarmos nosso comportamento e modo de relacionamento com os empregados. Isto com certeza fará com que a empresa tenha grande diferencial competitivo no mercado.
Se analisarmos os ítens classificados entre 2 a 4 da lista da tabela 1, na visão dos empregados, vemos que eles estão relacionados com boas condições de trabalho, reconhecimento e responsabilidade, ou seja, os empregados querem trabalhar e serem parte do negócio. Precisamos passar responsabilidade e autoridade para os empregados. Para tanto, eles precisam ser mais competentes, assunto que vou discutir no próximo artigo: Como fazer com que seus funcionários sejam mais competentes.
De qualquer maneira, pelo exposto observa-se que existe uma grande área de oportunidade nas fazendas brasileiras produtoras de leite. Se quisermos ter empregados engajados precisamos entender suas necessidades e, para tanto, precisamos nós mesmos mudarmos nosso comportamento e modo de relacionamento com os empregados. Isto com certeza fará com que a empresa tenha grande diferencial competitivo no mercado.
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