Reproduzi abaixo trechos de uma entrevista feita com o executivo principal de uma grande empresa, atuante na área de serviços de alimentação, com foco em determinado tipo de bebida muito comum entre nós.

"Os consumidores estão cientes de que não podem comprar esse produto por menos de 1 dólar. A experiência vai além do copo de _____. A atmosfera das lojas, a conexão com as pessoas que trabalham lá, a produção artesanal, tudo isso faz o produto deixar de ser apenas um copo de _____. Além disso, os consumidores ainda gostam de andar pelas ruas segurando um copo com nossa logomarca. Tudo isso está incluido no preço. Por isso, nosso produto custa 3 a 4 vezes do que normalmente se paga por um copo de _____. Muitas vezes, ainda, o público interessado em responsabilidade social aceita pagar mais. Isso nos torna capaz de pagar o preço mais alto de _____ do mundo para os fazendeiros. Antes de existirmos, ninguém jamais tinha pensado em pagar o valor acima por um copo de _____. "

Tem mais:

"Tiramos do _____ o caráter de produto primário. Antes de chegarmos a esse setor, a única coisa que importava era o preço. Quanto mais barato, melhor era o _____. Os compradores usavam seu poder de compra para forçar os fazendeiros a baixar os preços, de forma que pudessem vender _____ cada vez mais barato. Mudamos esse paradigma. Hoje, há um mercado onde o preço e a qualidade são superiores. Fizemos ainda o consumo de _____ subir tremendamente. Ainda inovamos a maneira como se bebe ____, com grande variedade de sabores ou ingredientes."

Continuando:

"Os fazendeiros e suas cooperativas são parte crucial de nosso negócio e para todo o setor de _____. Estamos crescendo muito rápido e precisamos de mais fornecedores. É importante que esses fazendeiros estejam produzindo. Por isso, pagamos acima do mercado. Em vez de pagar 40 a 50 centavos por libra, preferimos pagar 1,25 dólar e cobrir todos os custos do fazendeiro. Não fazemos isso tudo sozinhos - existem 13.000 lojas de _____ nos Estados Unidos, das quais temos 30%. Todas estão pagando bem aos fazendeiros. Quanto maior a nossa fatia de mercado, melhor e maior o impacto nas fazendas."

Por fim:

"Temos uma boa fonte de _____ no Brasil - pelo menos três fornecedores, um deles no Sul de Minas. Há uma grande ênfase no país, hoje, em produzir _____ de boa qualidade. Estamos criando um mercado que dá aos fazendeiros uma oportunidade, e eles respondem produzindo um bom _____."

Bem que os espaços vazios na adaptação da entrevista acima poderiam ser ocupados com a palavra "leite". Mas não é o caso. Acertou quem colocou "café", outro produto que o Brasil produz em grande escala e que, até recentemente, também não primava pela preocupação com qualidade em território nacional.

A entrevista, excelente, por sinal, foi feita pela jornalista Tania Menai, para a Revista Exame, de 10/07/2002 (a mesma que traz como matéria de capa a escolha da Nestlé como a empresa campeã da edição Melhores e Maiores). O entrevistado é Orin Smith, CEO da rede norte-americana de cafés Starbucks, que possui 5.000 lojas nos EUA e mais 1.000 lojas no resto do mundo.

A Starbucks revolucionou a arte de tomar café nos Estados Unidos, país cujo consumo é muito elevado, porém historicamente caracterizado por um café muito fraco, ao qual os brasileiros que lá vão apelidam de "chafé", com muita propriedade, por sinal. É evidente que o "chafé" continua sendo o carro-chefe do consumo e o será por muito tempo. É também evidente que pagar 3 a 4 dólares por um copo de café não é para qualquer um, mesmo para consumidores de um país que possui renda per capita maior do que US$ 20.000 anuais.

O que importa é que a Starbucks mudou o paradigma do consumo de café em uma parcela significativa da população, disposta a pagar mais por uma experiência que envolve mistificação da marca, atmosfera das lojas, serviço personalizado e de alto nível, responsabilidade social e, claro, um café de ótima qualidade, preparado sob diversas maneiras e com grande variedade de ingredientes.

Mais do que isso, criou a possibilidade de uma remuneração de 200 a 300% superior para aquele fornecedor - fazendeiro - que atendesse aos padrões de qualidade exigido pela Starbucks e por sua fiel e crescente legião de consumidores mundo afora. Se eu produzisse café, certamente procuraria me incluir no grupo dos 3 produtores do Sul de Minas (ironicamente uma região tradicional também na produção de leite, embora perdendo espaço no cenário nacional), para os quais, imagino, a crise do café deve estar bem mais branda, se é que de fato existe.

É evidente que café não é leite, assim como é evidente que o Brasil não é os Estados Unidos. A análise, porém, não pode parar por aí, caso contrário não há muita razão para o setor discutir a melhoria da qualidade ou outras questões afins, como a melhor remuneração do produtor de leite.

A verdade é que, timidamente, vão surgindo alguns exemplos de tentativas de diferenciação de leite no mercado brasileiro. A mais recente e com certeza a mais significativa é o lançamento do Natura Premium, o novo longa vida em garrafa da Parmalat. É notório que a empresa está buscando diferenciar o produto, associando-o ao campo (o que não deixa de ser um aspecto positivo, sugerindo ao consumidor, talvez, que o leite não venha apenas da caixinha !) e reforçando o apelo ao sabor do leite fresco, puro. De certa forma, é uma tentativa salutar de volta ao passado, de resgate de uma época em que os atributos do leite eram melhor percebidos pelo consumidor, antes do advento do leite UHT, evidentemente com vantagens e desvantagens, dependendo da qualidade do leite. Por se tratar de uma empresa do porte da Parmalat, como já dissemos nesse espaço anteriormente, devemos não só apostar no sucesso da iniciativa, como também desejá-lo, por aquilo que pode vir a representar ao setor.

Mas, como nada é perfeito, não podemos deixar de comentar aqui o relato do colega Henrique Junqueira, gerente de campo da CCLB - Cooperativa Central de Laticínios da Bahia - e ex-funcionário da Fleischmann & Royal, adquirida recentemente pela mesma Parmalat. Em artigo publicado no Espaço Aberto dessa semana (clique aqui), ele comenta sua participação como técnico da unidade de Cerqueira César (SP), destaque em qualidade do leite e que, pouco mais de meio ano após a aquisição, está sendo fechada pela empresa, por ser considerada inviável, nas palavras do Henrique.

É evidente que manter fábricas inviáveis não faz bem a nenhuma empresa e que, nessa situação, algo precisa ser feito. Porém, será que o fechamento não teria sido prematuro ? Será que não haveria outra solução a ser proposta pela Parmalat, a mesma Parmalat que merece destaque e apoio pelo lançamento do novo leite ? Como ficam os produtores da região, com cada vez menos opções para comercialização de seu leite, contribuindo ainda mais para o desânimo da produção de leite em São Paulo ? Considerando a preocupação da empresa com a qualidade do leite (embutida no Parmaleite, seu programa pioneiro de pagamento por qualidade no RS, não por acaso berço inicial do Natura Premium), não é um contra-senso fechar uma unidade que, nas palavras do Henrique, ganhou o primeiro lugar em uma auditoria internacional de qualidade ? Enfim, ficam as perguntas em aberto.

Talvez não caibam apelos para sentimentalismos nesse mercado. O que conta são as vendas, o lucro, o crescimento. Esta aí a grande Nestlé, eleita a melhor empresa do Brasil pela Revista Exame. Esta aí a Parmalat, se reestruturando para reverter os maus resultados dos últimos anos. Porém, por outro lado, está aí a Starbucks, que faturou US$ 2,6 bilhões em 2001 e procura fazer a sua parte no que se refere à responsabilidade social junto aos seus fornecedores.

Que iniciativas como o Natura Premium dêem certo e proliferem. Que episódios como o fechamento de mais uma unidade de captação de leite, não proliferem. E, fundamentalmente, que se possa unir qualidade superior e responsabilidade social em um mesmo produto, em uma mesma empresa, com ganhos para acionistas, produtores e para a sociedade, como consegue fazer a Starbucks.

(Observação: recomendo a leitura do livro "Dedique-se de Coração - como a Starbucks se tornou uma grande empresa de xícara em xícara", da Negócio Editora, escrito por Howard Schultz, presidente do conselho, descobridor da empresa quando havia uma única loja e principal responsável pelo que representa, hoje, a Starbucks).