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Cooperativas de laticínios: preparadas para a competição cada vez mais intensa?

MARCELO PEREIRA DE CARVALHO

EM 16/08/2004

6 MIN DE LEITURA

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Alguns temas referentes ao setor leiteiro têm sido amplamente discutidos nos últimos anos. O posicionamento das cooperativas de laticínios é um deles, tema este cuja discussão se intensificou após a crise da Parmalat no início do ano.

O problema central envolvendo as cooperativas está no alinhamento de suas estratégias de atuação em um mercado que tende a ser cada vez mais competitivo e que, gradativamente, não permitirá que aspectos outros que não a eficiência de custos ou a busca pela diferenciação pautem os negócios.

Apesar de existirem bons exemplos no que se refere à estratégia de cooperativas de laticínios no Brasil, em termos gerais, é preciso reconhecer que pouca coisa tem mudado, apesar da importância e atualidade da discussão. Esse reconhecimento fica ainda mais evidente ao tomarmos conhecimento de como as cooperativas em outros países têm se posicionado, visando ganhar competitividade. Para isso, traremos alguns exemplos:

Fonterra: líder absoluta no mercado da Nova Zelândia, com mais de 95% do leite do país (mais de 14 bilhões de litros de leite ao ano!), a Fonterra é, sem dúvida, a cooperativa mais globalizada do mundo, até porque vem de um país cujo mercado interno é muito limitado. Seu lema é "nossa casa é o mundo". A Fonterra controla, hoje, cerca de 30% do mercado internacional de lácteos. A cooperativa possui alianças em diversos continentes, inclusive com potenciais concorrentes. Na Europa, tem uma joint-venture com a maior cooperativa local, a Arla Foods, de origem sueco-dinamarquesa; nos EUA, a parceria é com a Dairy Farmers of America (DFA), que responde pelo processamento de mais de 22 bilhões de litros anuais; no Chile, tem o controle da Soprole; nas Américas, é parceira da DPA, joint-venture com a Nestlé; na Austrália, tem o controle da Bonlac, uma das líderes do mercado. Em mercados emergentes, a Fonterra também está se posicionando. É sócia da Britannia, na Índia, e está negociando uma participação de 40% na San Lu, a terceira maior empresa de laticínios da China e que cresceu em faturamento nada menos do que 72,6% em 2003! Para finalizar, detém o controle da Tnuva, líder do mercado em Israel. Com um portifólio ainda muito baseado em comodities lácteas, a Fonterra busca aumentar a participação de ingredientes de maior valor agregado, ficando menos imune à competição mundial e à taxa de câmbio, que afeta em muito a sua competitividade hoje.

Arla Foods: é a maior cooperativa de laticínios da Europa, com cerca de 8,4 bilhões de litros anuais. Foi a primeira grande fusão entre cooperativas transnacionais: a sueca Arla e a dinamarquesa MD Foods. Apesar do porte gigantesco, a Arla Foods sabe que precisa crescer mais. Comenta-se, no mercado europeu, que a empresa estaria em conversas com outras grandes cooperativas, como a holandesa Campina, a alemã Nordmilch ou a finlandesa Valio. Como toda cooperativa européia que pretende crescer de forma sustentável, a Arla Foods necessariamente precisa olhar para além de suas fronteiras européias, visto que, considerando um cenário delimitado por cotas de produção e (possível) redução de subsídios, a manutenção do crescimento sem buscar posicionamento em países sem restrição para o aumento da produção e com matéria-prima competitiva, é algo no mínimo incerto. Nesse sentido, a Arla Foods começa a dar seus passos: é parceira da argentina SanCor em uma fábrica de proteínas do soro de leite. É interessante notar que as cooperativas multinacionais, como a Arla Foods, mantém atuação como cooperativa dentro de seus domínios, mas atuam de forma parecida a outras empresas em locais distantes de sua sede. A própria Arla Foods adquiriu a Express Dairies, líder de mercado no Reino Unido, e criou uma subsidiária cujas ações são listadas na Bolsa de Valores e cujo leite é comprado no mercado. A meta da cooperativa, no entanto, é pagar pelo menos 5% a mais do que os outros 5 grandes processadores de leite da Europa aos seus produtores dinamarqueses e suecos.

Os dois exemplos acima refletem cooperativas de grande porte, que buscam aumentar sua participação de mercado, especialmente através de fusões, aquisições, joint-ventures e alianças estratégicas, com um ou mais dos seguintes objetivos:

- obter ganhos de escala e custos
- explorar novos mercados
- adquirir marcas locais
- explorar novas oportunidades de negócios
- acessar matéria-prima barata e baixo custo de processamento
- modificar relações na cadeia de valor

Há, no entanto, exemplos que vão em outra direção. O mais evidente é a cooperativa neozelandesa Tatua, que nunca passou por fusões e aquisições, mantendo-se como uma organização de 138 produtores e captação de 132 milhões de kg de leite/ano (100 vezes menor do que a Fonterra). A Tatua atua em segmentos muito especializados, de ingredientes de alto valor agregado, e tem obtido remuneração inclusive superior a seus produtores, quando comparada a toda poderosa Fonterra.

Por fim, mais um exemplo - Clover: esse laticínio da África do Sul optou por um caminho distinto e, de certa forma, mais radical. Em 1994, a cooperativa, então denominada National Cooperative Dairies (NCD), criou um braço operacional, denominado Clover Limited S.A. (uma empresa de capital aberto, portanto). Em 2003, a NCD deixou de ser uma cooperativa, passando a se chamar Clover Industries Limited, cujas ações ordinárias permaneceram nas mãos dos produtores de leite da NCD original. Hoje, a Clover detém 33% do mercado da África do Sul (lidera com folga) e exporta leite para vários países, além de ter alianças com vários laticínios, entre eles a Fonterra (sempre ela!) e a Danone.

Esses exemplos envolvem cooperativas que, cada uma à sua maneira, conseguiram se posicionar de forma competitiva no mercado de lácteos. Algumas dessas e muitas outras conseguiram superar os problemas decorrentes de uma estrutura administrativa inchada (aliás, das 20 maiores cooperativas do mundo, apenas 2 trabalham sob o conceito de Central-Singular). Perceberam que o mercado é o mesmo para todas as empresas, cooperativas ou não, e trataram de buscar eficiência administrativa, industrial e comercial. Buscaram ganhar musculatura, através de fusões, aquisições, joint-ventures e alianças estratégicas. Outras, como a Tatua, optaram por seguir caminho diverso, mas nem por isso menos eficiente. Atuando em nichos de mercado, conseguem atingir com eficiência o objetivo principal das cooperativas: remunerar bem seus associados (mantendo a saúde financeira da empresa). Por fim, há aquelas que, analisando o cenário dos negócios, optaram por repensar seu negócio, chegando até a ponto de se tornar empresa não cooperativa, como foi o caso da Clover.

Voltando ao nosso Brasil e tendo agora um paralelo com esses exemplos selecionados, faz-se necessária uma análise crítica da atuação das cooperativas e dos seus rumos.

Apesar de muito se falar em maior aproximação entre elas, pouca coisa, de concreto mesmo, tem acontecido (o sistema de informações de mercado, organizado pelo CEPEA/USP e Embrapa Gado de Leite é, sem dúvida, um bom começo).

Apesar de se falar da importância de deter uma maior porcentagem do mercado, às cooperativas têm, nos últimos 15 anos, perdido espaço na captação (é possível que, pós-Parmalat, isso tenha mudado, mas considerando a recuperação da empresa, fica novamente a dúvida), além de muitas atuarem como fornecedoras de leite para outras empresas, posição que não me parece muito segura, do ponto de vista de controle do negócio (vale a pena ler o artigo do presidente da ABMR&A, José Luiz Tejon Megido, sobre a derrocada da Parmalat: Agronegócio frio x quente: as lições da Parmalat.

Por fim, apesar de se falar em mudança de portifólio e da abertura de novos mercados, são poucas as que conseguem de fato agregar valor aos seus produtos e buscar novos mercados, inclusive no exterior (as filiadas a Serlac, com destaque para a Itambé, aqui se incluem).

É preciso, portanto, que os membros das cooperativas tenham em mente as demandas atuais e futuras desse mercado, cujos participantes globais estão cada vez mais preparados, como podemos inferir pelos exemplos vistos acima. Cada uma a sua maneira, essas cooperativas souberam superar vários dos obstáculos que normalmente dificultam a competitividade das cooperativas brasileiras e criaram negócios sustentáveis e prósperos, que conseguem efetivamente remunerar seus associados, objetivo principal destas organizações.

MARCELO PEREIRA DE CARVALHO

Engenheiro Agrônomo (ESALQ/USP), Mestre em Ciência Animal (ESALQ/USP), MBA Executivo Internacional (FIA/USP), diretor executivo da AgriPoint e coordenador do MilkPoint.

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MARIA LUCIA ANDRADE GARCIA

BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS - PRODUÇÃO DE LEITE

EM 18/08/2004

Marcelo, cumprimento-o mais uma vez por manter sob pressão, com suas provocações bem fundamentadas, as cooperativas. O tempo "urge" como se diz, e a lei do "change or perish" vai se impondo sem piedade. Estamos em meio a processos radicais de transformação tecnológica e de mercado sem volta. Cabe a todos os elos da cadeia do leite não só percebê-los mas avaliá-los de modo a, ainda com os recursos preservados, se posicionarem a contento, implantando as mudanças necessárias.

Como você mostrou bem, as mudanças exigidas das cooperativas são radicais, não só quanto à reorganização interna mas quanto ao foco na expansão ou a especialização de mercado. No primeiro caso os instrumentos são a fusão, a aliança estratégica e outros arranjos entre cooperativas e empresas, e no segundo a especialização e a inovação em produtos e nichos de mercado.

O exemplo da Itambé desperta esperanças quando à expansão de mercados faltando-lhe entretanto enfrentar com mais coragem sua reorganização no aspecto das relações com os produtores "cooperados". Como já sugeri em artigo publicado no Espaço Aberto em agosto de 2003, as cooperativas, precisam restaurar em toda sua plenitude, no empreendimento cooperativo, a condição de sócio-proprietário do cooperado-produtor. O efeito mais saudável dessa iniciativa seria o relacionamento mais responsável por parte do cooperado para com a cooperativa, cujas consequências previsíveis seriam a fidelização e a disposição ao investimento. E da parte da cooperativa, transparência (prestação de contas) e distribuição de lucros.

Potencialmente as cooperativas têm um diferencial competitivo de que nenhuma multi pode se prevalecer - ter fornecedores e investidores em sua órbita de gravitação.

Espero que a nova legislação das Cooperativas em gestação no MAPA, leve isso em consideração, pois está bem claro, que a propriedade da cooperativa pelos produtores, foi e é um dos pilares de seu sucesso nos EUA, Europa, Nova Zelândia.

<b>Resposta do autor:</b>

Maria Lúcia,

Obrigado pelos oportunos comentários, que complementam muito bem o artigo. O caminho parece claro!

E parabéns pelo prêmio de Qualidade do Leite!

Um abraco,

Marcelo
PAULO MARTINS

JUIZ DE FORA - MINAS GERAIS - PESQUISA/ENSINO

EM 17/08/2004

Caro Marcelo,

Excelente e oportuno seu artigo/editorial. Creio que a demora da mudança no comportamento cooperativismo se deve ainda à maturação na mudança de concepção, que está em curso. Mudança de posições é como gravidez. No começo, o feto nem volume faz. Passa imperceptível. Creio que há mudança em curso desde julho do ano passado, quando foi apresentado, na sede da OCB, o censo do cooperativismo de leite. Mas, veja bem, usei o termo creio. Tomara que seja verdade, e que dê tempo para nos prepararmos para a competição. Talvez faltem motivos palpáveis. O Brasil, que se inicia como exportador, não seria um bom motivo? A história econômica do Brasil mostra que os setores que se mostram hoje dinâmicos foram aqueles que se tornaram exportadores, e não o contrário.

<b>Resposta do autor:</b>

Caro Paulo,

Obrigado pelo comentário e por ter lembrado do evento da OCB/CBCL, apresentando o censo do cooperativismo. Com certeza foi (é) uma iniciativa nesse sentido. As exportações certamente terão papel importante para a modernização dos negócios do setor, incluindo aí o posicionamento das cooperativas. Foi assim com diversos setores, com destaque recente e muito próximo: a cadeia da carne bovina.
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