Raças, culturas, línguas, crenças e costumes variam enormemente no mundo. Leis e regras também mudam quando atravessamos fronteiras, às vezes mesmo dentro das fronteiras. Vem daí que os comportamentos, as atitudes e os valores das empresas também não são uniformes, mesmo com a globalização.

Diferentes países e culturas desenvolveram diferentes formas de gerir empresas e fazer negócios.

No Brasil, por exemplo, as instabilidades e as mudanças nas regras do jogo tornaram as empresas ágeis, flexíveis e muito criativas. Ao mesmo tempo, elas se mostram menos organizadas em termos de processos e uso do tempo. Trabalha-se muito, mas a impressão é a de estar sempre correndo atrás do tempo. O foco está centrado no resultado de curto prazo, com pouca visibilidade além de dois ou três anos. O empresário brasileiro aprendeu a sobreviver tomando muitas decisões ao mesmo tempo, sem grandes planejamentos e hierarquias.

Para contrastar, do outro lado da esfera está o Japão, com seus grandes conglomerados orientados e controlados pelos empregados. Nesse país as palavras de ordem são estabilidade, senioridade, hierarquia, relacionamento, confiança. A Moral vale mais que o Legal. O longo prazo é mais importante que o curto prazo. Qualidade, inovação, estética, harmonia e pontualidade são conquistas admiráveis. Mas as múltiplas camadas de empregados que exercem o controle real da corporação trazem engessamento e grande inércia estrutural.

O modelo japonês serviu de matriz para toda a Ásia, influenciando primeiro a Coreia do Sul e Taiwan, depois a China e, em menor escala, o Sudeste Asiático. Porém, a multiplicidade de culturas e valores da Ásia acabou produzindo resultados díspares.

Em vez de conglomerados controlados pelos funcionários, a China optou por grandes estatais que controlam setores estratégicos, cujo objetivo é manter o crescimento que garante o equilíbrio da classe média emergente. O Japão forneceu capital exclusivo e protegeu seus grandes conglomerados da competição externa, os chamados keiretzu. A China atraiu o investimento externo para dentro do país, visando aprender e crescer com rapidez e recuperando, assim, a vitalidade e a hegemonia do passado.

Na maior parte do mundo ocidental, quem manda na empresa é o acionista. Mas, na Europa, o entorno da empresa vale tanto ou mais que o acionista. Estamos falando dos chamados "stakeholders" ou partes interessadas –associações, sindicatos, ONGs, comunidades do entorno, mídia etc.

No Oriente, temos os conglomerados controlados pelo Estado e/ou pelos funcionários. Mas na maioria dos países em desenvolvimento quem controla mesmo são famílias hegemônicas de cada país, com maior ou menor capacidade de governança.

O sucesso do jogo no campo depende em boa parte do entendimento de suas regras e valores. Se conhecemos relativamente bem as regras do jogo no Ocidente, no Oriente tudo é muito diferente: cultura, identidade, racionalidade, valores. Para quem tem interesse pelo tema, um bom livro é "The Oxford Handbook of Asian Business Systems", de Michael Witt e Gordon Redding, de 2014.

Quando navegamos em mares desconhecidos, aprendizagem e cautela são fundamentais.

O texto foi publicado no Jornal “Folha de São Paulo”, Caderno Mercado, edição do dia 12/12/2015.