Plano de negócios na pecuária leiteira

No artigo anterior, foi mencionada a importância de se conhecer os interessados pelo negócio e suas necessidades. Foi também ressaltado que o proprietário precisa definir o que ele gostaria de ter daquele negócio (muitas vezes isto não é uma tarefa fácil). Para tanto, algumas perguntas devem ser respondidas:

 Por que estou neste negócio?
 O que pretendo atingir neste negócio e em minha vida?

Como Steve Jobs falou em seu discurso na Universidade de Stanford, para responder estas perguntas, o melhor é visualizar um momento no futuro, sabendo que todos morreremos um dia. Numa simulação como esta, estaremos face-a-face com os nossos reais valores. Poderemos nos perguntar o que gostaríamos de deixar para as próximas gerações, como gostaríamos de ser lembrados pelos nossos funcionários, amigos, parentes, superiores. Esta reflexão nos ajudará a ter uma melhor visão do futuro pessoal e como aquele negócio se encaixa em nossa vida.

Alguns pontos são importantes na definição do futuro da atividade leiteira pelo produtor. Ele precisa gostar muito do negócio em que está. Precisa sentir imensa satisfação de trabalhar naquela área. Se não tiver este sentimento, dificilmente terá sucesso. Precisa, também, gostar de gerenciar pessoas. Muitas vezes, as pessoas dizem que gostam da pecuária de leite porque gostam de animais mas, na verdade, o proprietário ou gerente do negócio pouco trabalhará com os animais, ele vai trabalhar mesmo é com as pessoas. Outro ponto importante é que ele precisa lidar bem com as incertezas e imprevistos. A pecuária de leite é uma atividade onde os efeitos do clima e do ambiente têm grande impacto sobre a produção de alimentos e sobre os animais. Não raro se produz menos milho para silagem do que o previsto, e não menos raro os animais produzem menos leite do que o esperado, em função de fatores externos ao controle do empresário. Outro fator desalentador é que o leite é uma atividade tomadora de preços e, assim, por mais que o produtor faça para alterar a qualidade do seu produto, o preço é definido pela indústria.

Conhecendo estas limitações, o produtor deve, agora, ter a visão do tamanho do negócio. Para tanto, deve pensar no tamanho mínimo e no desejado. O tamanho mínimo é aquele no qual o negócio sobrevive, sem que dependa de uma única/determinada pessoa. Existem muitas propriedades que possuem um ou dois funcionários e, quando um deles pede demissão, o negócio entra em colapso. O tamanho mínimo vai depender do quanto o proprietário quer se dedicar às atividades operacionais em situações de crise, como quando um funcionário pede demissão. Se ele não quiser assumir atividades operacionais como a ordenha, por exemplo, o número mínimo de funcionários numa fazenda de leite deve ser superior a três. Isso implica em uma produção de leite superior a 1.000 litros por dia, para que os gastos com mão de obra não ultrapassem 15% da receita operacional.

O tamanho desejado é aquele que permitirá alcançar o lucro mínimo esperado pelo empresário. Como exemplo, vamos imaginar que ele gostaria de ter no mínimo R$10.000,00 por mês de lucro líquido. Sua receita líquida deverá ser de R$50.000,00 (20% de margem) e o volume de leite vendido, de 55.555 litros no mês, considerando o preço do leite a R$0,90. A quantidade produzida deve ser de 56.689, se a perda for de 2%. Se a produção média por vaca for de 25 kg/dia, o número de vacas seria de 75, e a produção diária de 1.875 litros. Numa propriedade como esta, o capital investido deveria ser inferior a R$1.200.000,00 para que, considerando o giro dos recursos de 50% ao ano, a remuneração do capital seja superior a 10% ao ano, considerada mínima para empreendimentos agropecuários.

De posse dessa visão, o produtor deveria, agora, pensar nos compradores desses 1.875 litros diários. Quem são eles, onde estão, o quanto compram por dia, como pagam, o que produzem, o que valorizam? Vão pagar os R$0,90 pelo litro de leite estimado? Esta etapa é fundamental. Muitas vezes o produtor foca somente na produção, se esquecendo do mercado. Numa região onde existe somente um comprador o risco é muito maior, assim como, em uma situação onde o comprador não valoriza a qualidade, a melhoria dos processos produtivos não implicará em aumento no valor do produto, o que limita o potencial do negócio.

A próxima etapa tem como objetivo definir os meios necessários para se produzir os 1.875 litros diários, na qualidade necessária para se auferir os R$0,90 esperados pelo litro de leite. Para tanto, é preciso conhecer a situação atual de produção. Qual a composição atual do rebanho, qual o nível de produção das vacas, quanto tempo demorará para que se atinja aquele volume de produção diária? Mais uma vez, a resposta a essas perguntas não é simples. Para facilitar o trabalho, a Clínica do Leite desenvolveu uma planilha que permite visualizar a evolução do rebanho a partir do atual, inserindo alguns coeficientes como taxa de prenhez, taxa de descarte de vacas e de novilhas, idade ao primeiro parto das novilhas. Esta evolução é visualizada para os próximos dez anos. Com a inserção da produção esperada é calculado o volume de leite nos diferentes períodos. Em outra parte da planilha digita-se os preços do leite e dos insumos. Mais além é definido o plano de alimentação de todos os animais do rebanho, podendo-se prever sistemas em que as vacas ficam totalmente confinadas, à pasto ou semi-confinadas. Estas três partes da planilha geram o fluxo de caixa para os próximos dez anos. Os componentes de custo podem ser alterados em função da situação atual da propriedade ou de valores médios de outros rebanhos. A Clínica do Leite dispõe desses valores médios porque acompanha os resultados financeiros de várias propriedades, o que nos permitiu construir uma base de dados onde se observa os gastos médios, mínimos e máximos em alimentação do rebanho, salários, reprodução, material de consumo, BST, controle zootécnico, manutenção de máquinas, equipamentos e instalações, energia e combustíveis, e arrendamento de terra, que são os componentes do plano de contas do Sistema Financeiro do MDA (a ser discutido posteriormente).

Com o fluxo de caixa elaborado é possível verificar se, e quando, os R$10.000,00 líquidos esperados serão alcançados. Lembrando sempre que o ideal é se atingir as metas propostas num prazo de cinco anos. Se não for possível atingir esta meta, será necessário melhorar a eficiência dos processos ou investir no negócio.

A melhoria da eficiência dos processos resultará em maior produção por vaca e isso leva a alterações no sistema de produção. Se este for o caminho a ser adotado, no Planejamento Estratégico que será feito após a elaboração do Plano de Negócios, objeto deste artigo, deve-se prever as alterações nos Procedimentos Operacionais em uso na propriedade. No caso de se ver a necessidade de investimentos, deve-se priorizá-los em itens relacionados diretamente com a receita do negócio, como a compra de novilhas de primeira cria prenhes, por exemplo. Estas aquisições podem ser digitadas na planilha, na página de evolução do rebanho. O número de animais a serem adquiridos será aquele necessário para estabilizar o rebanho em cinco anos (no nosso exemplo em 75 vacas em lactação). Os demais investimentos, se necessários, serão aplicados em máquinas e equipamentos e em instalações, nesta ordem.

Agora dispomos de duas planilhas. A primeira, simulando os próximos 10 anos, sem alterações no sistema de produção e sem investimentos, e a segunda com melhorias nos processos produtivos e/ou investimentos. A diferença nos caixas das duas planilhas é o resultado marginal como função do investimento. Como estes resultados se estendem por dez anos é preciso recalculá-los, trazendo os valores para hoje. Isso pode ser feito, utilizando uma taxa de desconto semelhante ao da poupança, e é chamado de Valor Presente. Se o Valor Presente calculado, menos o valor dos investimentos, for superior a zero, o produtor pode inferir que financeiramente seu plano está bom. Se não, ele deve refazer a planilha.

Neste ponto, o produtor possui uma visão bem clara de onde quer chegar e os passos que deverá dar para lá chegar. É preciso escrever o que ele obteve de resultados da planilha. Somente escrevendo é que ele sentirá se as metas colocadas serão atingidas. Neste documento, além dos resultados da planilha, o produtor deve descrever o sistema de produção a ser implementado, detalhando a equipe de pessoas que participará do negócio, mencionando o número, competência, organograma e principais atividades. Em um próximo artigo discutiremos como escrever estes documentos.

Este documento escrito deve ser entregue a pessoas de confiança (marido ou esposa, filhos, consultores) para que seja criticado. Os coeficientes utilizados, como produção de leite por vaca, taxa de prenhez e preço do leite, devem ser analisados de maneira crítica. Se estas pessoas acreditarem que o negócio dará certo, partiremos para a outra etapa que é a de fazer um plano de trabalho para os próximos 12 meses. É o que chamamos de Plano Estratégico ou Plano Tático, que será discutido no próximo artigo.